让我们来做一个测试：

    为研制一种新药，你的公司已经投了1000万元资金，现正准备进入临床实验阶段。而要顺利上市，你起码还要再投入500万元。就在此时，你发现竟有五个竞争对手也在进行类似药品的研发。它们中有两个已经通过临床实验，正在申请药品监管部门的审批，三个与你的进展阶段相差不多。你还了解到，在这五个竞争对手中，有两家的产品价格将低于你的产品，但功能稍逊；还有一家与你的价格和功能都非常接近；另两个对手的产品价格要高一些，同时药物的功能也强于你的产品。

    这时你会决定继续投资，还是选择其他项目？

    这是我国某著名经管学院EDP课堂上的一道测试题。当时约有95%以上的学生选择继续投资。

    企业家们在竞争激烈的市场中表现的英勇精神实在令人敬佩。然而除了展开惨烈的白刃战，也有人开始了这样的思考：能不能找到一种不战而胜的战略，从而甩脱短兵相接的竞争对手，成功开拓“无敌”的疆域？欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授15年来经过对30多个产业的150个战略行动的研究，提出了“蓝海战略”思想。

    两位教授被誉为“战略领域新的思想领袖”，在他们之前通常认为的差异化一定会带来成本增加，而他们则强调同时实现低成本与差异化的新型价值创新战略。“技术的进步并不必然意味着真正的价值提升。例如，我们不断地增加某种产品的功能，但如果这些功能对于消费者来说并不实用，那么这种创新就不能为企业真正带来竞争优势。”

    两位教授接受了本刊记者专访，并为我们解释了跨越产业和市场边界重建市场的方法。

    路径一：跨越时间

    你知道吗，今天超过80%的网络流量是通过思科的产品传输的，它在这个市场空间的毛利率在60%左右。那么，思科的灵感从何而来呢？原来它观察当时的世界，发现人们为缓慢的数据传输、不兼容的电脑网络所苦。同时，人们对数据和网络的需求却呈爆炸性增长，由此设计了路由器、开关及其他网络设备。

    路径二：跨越战略集团

    想想竞争激烈的航空业，大多数“低价”航空公司凭借的只是小额预算、老旧飞机、“阳春”且“牛车”似的概念；在这个光谱的极端，主流的航空公司则是连年赤字。而捷蓝航空，这家全美获利最高的航空公司又是怎样穿破稀薄大气的？全新的飞机、全套真皮座椅、宽敞的腿部伸展空间、每位乘客都有24个频道的免费直播电视、顶级顾客服务；单一机种，取消头等舱，飞行途中不提供正餐。你能看出它的经营策略了吧？

    路径三：跨越他择产业

    如果你是一家汤羹罐装食品生产厂商，你的竞争对手是谁？看看著名的高宝汤品，它视自己为过冬市场的一个竞争者。这个过冬市场由火炉边取暖、铲雪、居家读书、修复渗漏等行为构成，当然也可以包括喝汤了。

    路径四：跨越针对卖方的功能与情感导向

    你的钱包里有信用卡吧，这应该感谢大来俱乐部，是它在1950年推出了第一张信用卡，创造了一个全新的行业，甚至好莱坞还拍了一部名叫《来自大来俱乐部的男人》的影片。若干年前，大来俱乐部在品牌体验方面表现了卓越的能力。它推出的俱乐部奖励项目提供了上百种选择，甚至允许用户使用累积的航空里程购买机票，包括在那些机票紧张的节假日。当其他信用卡公司为了省钱，在它们的用户支持系统中使用自动应答程序电话时，大来俱乐部坚持使用人工应答服务。不过今天，昔日的亮点烟消云散了，其主要是大来俱乐部忘却了它提供的整体体验的重要性。

    路径五：跨越互补性产品和服务

    如果你是一家电热茶壶生产厂商，你会如何改进你的产品，使它不同于市场上的同类产品？新奇的式样，更换一种材质？飞利浦的过滤茶壶则基于考虑互补性产品和服务，它发现在消费者的使用中，最关键的问题在于自来水中的水碱。

    路径六：跨越买方链

    诺和诺德公司是怎样由一家胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司的？答案显而易见：诺和笔等一系列产品便于患者安全地使用。这一概念在很大程度上是出于这家企业基于使用者(患者)而不是施加影响者(医生)的思考。