今天的经销商，经营上面临的困难是多重的：服务终端却被“扣押货款”；向厂家示好，却因厂家“承诺不兑现”而受到伤害；想建立组织、扩大规模，但“员工素质低、难管理”。如何解决这些问题，让自己的业务持续发展、盈利能力大幅提升呢？

    经销商的递进发展类型

    我们经过研究发现，根据经销商不同的发展阶段和规模，可以将其分为产品交易、产品经营和价值链管理三种类型。这三种类型也呈现出经销商从小做大、递进发展的轨迹。

    百万规模： 产品交易盈利模式

    产品交易模式中最核心的经营要素有两个：老板个人能力和社会人际资源。

    采用这种模式的主要是过去糖酒公司时代的个体经销商和今天分布在最末端的规模很小的分销商。刚开始做生意时没有本钱，只有依靠“个人能力和社会人际资源”能够随时拿到畅销的产品，通过产品的交易获取差价。糖酒公司时代利差较大，比较容易赚钱。今天畅销的产品利差都很小，那些分布在最末段的小经销商只有依靠关系掌控一些特定渠道，如夜场，配送畅销产品的同时带进去一些利差较大的新产品，从而获取利润。由于竞争激烈，这种生存模式越来越难，小经销商如果不能利用自己拥有特定终端的资源优势，快速将业务规模扩大，将很容易被“大鱼”吞掉。

    这种模式一般能支撑到百万级别的业务规模，当达到千万级别规模的时候，经销商将自动寻求产品经销代理的机会。

    千万规模：产品经销盈利模式

    随着规模的扩大，经销商越来越渴望与厂家“直接对话”，以获得更大的机会，于是产品经销盈利模式就出现了。

    “销售网络和资金”是这种模式的两个核心要素。厂家一般会要求代理其产品的经销商前期就交纳一笔为数不菲的货款或市场保证金，品牌知名度越高的厂家“门槛”越高，因此代理权的争夺往往就是经销商资金实力的比拼。而“网络”的类型有两种：一种是“实网”，就是经销商要有现成的流通渠道，有品牌力的产品过来后能很快在成熟的渠道中“流”向终端，形成动销；另一种是“虚网”，有些厂家专门寻找那些没有成熟网络但很配合并有资金的对象去合作，厂家会运用自己成熟的营销模式，派人协助经销商建立网络，帮助经销商走向成功。比如很多黑土地的经销商就是在黑土地的扶持下，从没有做过酒水生意到成功经营酒水的。

    产品经销盈利模式是目前大多数经销商的真实经营状况，依靠代理的几个产品获取渠道价值对应的利润，让业务快速达到千万以上的规模。但是面对产业上下游（厂家和终端）的夹击，产品价格穿底和窜货的失控，利润的获取愈加困难；同时更大的风险是经销代理的产品市场生命周期将尽，销量大幅下降，运营成本居高不下，开始不能盈利甚至亏损，这也成为这类经销商目前最大的困惑。

    亿元规模：价值链管理盈利模式

    近几年，针对经销商发展转型的研究很多。通过对拥有亿元以上销售规模经销商的大量走访以及对其他产业的研究，我们发现，经销商成功的关键是——“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”。

    今天，超级的经销商（规模在亿元级别以上）应该放弃“产品总代理”、“品牌买断”模式下厚利的经营价值观，秉持“通过卓越价值链管理实现利润增值”的价值观，通过精细化运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。

    价值链管理模式是未来经销商的必由之路，通过“先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性的战略配置和对市场网络的掌控”来实现对上下游的价值承诺，同时树立自己公司的品牌声誉和品牌溢价。这种模式可以让经销商真正奠定在产业价值链中的地位，并掌控所在区域大份额的市场，同时在进行区域的业务扩张时，可以规避风险，实现质和量的同步升级。

    价值链管理模式的几个核心要素：1.直分销的业务管理模式达到对市场价值环节的有效控制；2.通过对业务员的时间研究实现业务拜访价值的最大化；3.通过对路线障碍的研究实现物流配送系统的高效执行；4.通过新技术的导入实现对市场数据信息的“无缝链接”。

    上海南浦食品有限公司正是通过信息系统的导入，对自己的下游网络实现高效的配送服务和订单即时处理功能，从而大大增强了其在产业链中的地位。通过短短数年的发展，上海南浦食品有限公司已经实现了30个亿左右的业务规模。

    通过直分销业务模式整合资源

    经销商由于没有自己的产品，在产业价值链中依靠对下游客户或消费者的有效掌控实现对上游商家的价值承诺，从而奠定在产业链中的地位。所以，如何有效对下游客户市场价值环节实现有效掌控，是经销商做大的重要前提。