营销实战

    随着中国市场流通渠道日益萎缩，现代零售渠道日益强大，市场的主动权已从企业手中转移到现代零售系统的手中。特别是各大连锁大卖场，在经过几年的跑马圈地后，已经在一二级城市占有了大部分的零售市场份额，在一二级城市接近饱和的时候，各大连锁卖场又纷纷将开店的重心下移，抢占三级市场的零售市场份额，于是乎这些大卖场占据了大量的渠道资源，在这种资源完全不对等的条件下，卖场在与企业合作的时候，企业就基本上成为大卖场的砧板上的鱼肉了，任由卖场进行宰割。大的企业肉比较多，被卖场割上几刀可能问题还不大，过一段时间 “肉”就长回来了。而对于中小企业而言，这每一刀割下去可能就是致命的了。对于中小企业来说，他们能绕过占绝对渠道优势的卖场吗？俗语说“躲得过初一躲不过十五”，在卖场份额日益壮大的今天，这是没有办法避免的。但是难道真像有些人说的那样，中小企业只能“不做卖场是等死，做卖场是找死”吗？是不是有既能做卖场，又能让中小企业活下去的低成本合作方式呢？

    对于中小企业来说，自身的资源有限，完全依赖自身的实力去操作卖场是不现实也是不可能的。那么，就只能从资源整合方面去考虑是否能借助别的力量达成与卖场的合作。我们可以换个角度，从卖场供应商及卖场本身来看是否有合作的可能。具体来说，有两种方式：

    一、整合经销商资源，经销商的资源可以利用的无非就是网络、资金、人员、物流等方面，在与卖场合作的过程中中小企业可以利用的是经销商的资金、与卖场的客情关系，这是低成本进入卖场院的关键。

    现在其实已经有很多厂家都已经利用经销商的资源与卖场合作了，他们的方式通常有两种，一种各种费用直接由厂家支付，另一种是先由经销商垫付，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式都存在一个共同的问题，费用难以管控，会出现很多超额的费用，甚至于一部分厂家业务员与经销商联合起来共同吃厂家销售费用，这种事情在国内的中小企业已经发生过很多次了，最近一次比较严重的就是“飞儿馍片”事件。因此以上的这两种模式并不能完全的降低中小企业与卖场合作的费用。

    我们再来分析产生这些问题的原因：

    1、 企业不清楚卖场的各种费用标准；

    2、 企业内部费用申请流程不完善；

    3、 经销商的经营思想不好，卖产品没有吃费用钱来得快。

    在经销商直接与卖场合作的过程中，因为经销商与卖场采购的客情关系不同，所需的各种费用标准和流程企业永远也没有办法搞得很清楚，有些标准是5000元钱一个堆头，也许某一个经销商可以用1000元钱就拿到。所以，要想靠通过调查到卖场的费用标准，完善费用申请流程来杜绝以上的漏洞是不可能的。

    那么，中小企业就没有办法可以低成本进入卖场了吗？当然有办法的，我们只能从经销商的商人逐利的天性这个角度去考虑和解决这个问题。

    中小企业可以把卖场运作费用和产品销量结合在一起，让经销商产品卖得越多，费用赚得也越多。具体操作方法如下：

    1、 根据产品的生产成本、营销成本（包括卖场运作费用）、管理成本、产品定位等因素计算出合适的产品价格；

    2、 选择具有完善销售网络的经销商，经销商的销售网络应该包括大卖场、标超、便利店、杂货店及二批等；

    3、 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来；

    4、 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕；

    5、 给经销商的销售政策不包括卖场进场支持，取而代之的是经过计算的零售渠道运作返点，同时这些返点还包括经销商自己与卖场洽谈的促销费用，企业统一组织的促销活动不包括在内；零售渠道运作返点可以月返或双月返，经销商当月所有的销售额均可计入返点额；企业应该在适当的时候组织统一的促销活动对经销商进行支持，这种促销活动由企业规划，企业提供促销物料，如有卖场促销费用则由经销商承担；

    6、 经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核；

    7、 为了避免在卖场系统之间产生价格冲突，各地经销商应该按照企业指导的报价进入卖场销售；

    8、 销售合同内还必须对窜货行为进行约束，以避免经销商为了获取较高的市场费用进行一些不正当的竞争，引起价格混乱。

    这种方式的优势在于可以完全利用经销商的资金进入卖场，所有运作费用实际从销售额中支出，对企业的资金链和现金流没有任何不利的影响。

    但是，这种方式对企业的产品、营销策略和管理能力将提出较高的要求，业务人员必须能很好的管理经销商，以确保经销商能按企业要求将产品进入卖场。当然，这种方式是具体的操作过程中还涉及到很多的细节，还有很多要求，具体操作的时候会因为中小企业的品牌知名度、产品是否有独特卖点、产品价格是否合适、渠道运作返点设定是否合理等方面原因产生一些难度。

    二、整合卖场资源。整合卖场资源也必须先对卖场的情况进行分析，考核卖场采购的主要指标通常是毛利率和销量两个。对于中小企业来说，如果拿产品的毛利率来做文章一般是行不通的，高毛利的产品需要大量的市场费用投入，中小企业因资源有限，很难投入大量的市场费用对市场和消费者进行培养，而卖场采购也很难冒这个巨大的风险来与企业合作，除非这个采购本来就想让你这个产品未位淘汰，只想从中捞点进场费用。所以，中小企业只能从产品在卖场内的销量方面进行突破。

    如何从提高卖场销量这个角度来打动卖场采购呢？对于中小企业来说，有两种方式：

    1、 把卖场当成经销商。以最低的价格供货给卖场，但卖场需要减免进场费用和促销费用，这种方式有些企业已经在用，对于区域型的连卖场效果会有一定的效果，但对于国际或国内较大的连锁卖场来说，操作的难度就会很大；

    2、 企业给卖场贴牌生产产品。企业生产卖场品牌的产品，与卖场形成一个战略合作关系，这时企业与卖场就成为一个采购与被采购的关系，而不需要对销售量负责，产品也就没有了进场的费用和促销的费用。目前各大卖场纷纷推出自有品牌，如易初莲花牌的生活用纸，联华的食用油，麦德龙的洗衣粉等。这对中小企业是一个很好的机会。但是这种方式目前还仅限于一些生活必需品，故并不适合所有的中小企业。

    总之，对于中小企业来说低成本进入卖场唯一思路就是整合资源，并不仅限于只整合经销商资源或者卖场资源，在条件许可时，可以将可以利用的各种资源进行有效整合，从渠道成员处要资金、要网络、要销量，将企业、产品与渠道成员进行捆绑，形成共用利益的战略联盟，这样才能以最低的成本与