在合适的时候讲个合适的故事，可能是非常有力的领导手段

    20世纪90年代中期，身为世界银行项目主管的施蒂芬·丹宁(Stephen Denning) 不知道如何说服自己的同事相信知识管理的价值。尽管他依靠坚实的研究结论和精心准备的电脑幻灯片进行讲解，但仍毫无成效。随后，他开始讲述下面这个简单的故事：

    去年6月，赞比亚某个小镇有位医疗保健工作者浏览了疾病控制中心的网站，从那里了解到如何治疗疟疾。要知道，这是在赞比亚，世界上最贫穷的国家之一，而且是在离首都600公里远的穷乡僻壤。但至少对我们来说，这个故事最让人印象深刻的是，世界银行置身事外。尽管在所有与贫穷有关的问题上，我们都拥有专业知识，但本可以利用那些知识的数百万人却与之无缘。试想，如果知识能为人利用，我们将会变成什么样的机构！

    这段叙述成功地说服丹宁的听众，让他们为组织构想出更广阔、更有抱负的前景。分析和论证流于失败，而讲述故事却获得成功。

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    “分析可能激发头脑思维，但却很难深入人心。而如果想要促使人们不仅采取行动，并且充满活力与热忱地做事，你就必须触动心灵。”丹宁说。

    他目前是知识管理与企业故事讲述方面的顾问。他指出：要具备有效的领导力，就必须能够在适当的时候选择适当的故事，并把它讲好。他的著作为希望用言语替自己发挥有力作用的领导人提供了富有见地的建议。

    利用跳板投入行动

    丹宁认为，所以领导人都能有效地利用故事。但他指出，他们首先必须知道在何时讲述何种故事；不同的领导目标，需要有不同的叙述形式。

    你的首要目标是激励他人采取行动？建立信任？还是平息谣言？讲故事的目的，将决定故事是正面还是反面，细节丰富还是简练概要，辛辣讽刺还是温馨感人。丹宁确定了8种叙述形式，分别对应特定的领导目标。在这8种形式中，他特别指出了每个领导人都必须能够使用的一类故事：“跳板式”故事。这种故事传达新思想，鼓舞他人落实新思想。

    回想一下丹宁的赞比亚故事。在采取讲故事的办法之前，丹宁没法让管理层耐心听讲；听完故事后，他们却跃跃欲试。“跳板式故事描述过去某个事件，例如：那位医疗保健工作者访问互联网，以获取所需的信息。这种简短活泼的故事尽量省去华丽的词藻，从而让人们自己去想象故事的情景：如果世界银行能够跟有需要的数百万人分享自己的知识，那将会是怎么一幅情景？”

    当人们考虑这种可能性，并且在自己脑海中丰富故事情节的时候，他们便已开始接受这种想法了。