柯兰菲尔德（Klaus Kleinfeld），西门子执行长：“清楚地描绘未来。”
今年的一月，西门子64岁的冯必尔，将CEO的棒子交给四十六岁的柯兰菲尔德。冯必尔说，“是老家伙退隐田园的时刻了！”
柯兰菲尔德接掌西门子执行长，第一件事是什么？
“每当你在一个新的职位，在你跳下去工作，陷入细节之前，先退后一步，闭上双眼，仔细想想你到底希望在几年以后，想达到什么目标？你希望事情看起来如何？”这是柯兰菲尔德一生中接受过最好的忠告。
当时，柯兰菲尔德才二十出头，这位友人已八十多岁，只是受过训练的一个建筑工人，但曾经在世界各地带领无数的建筑工程。
后来，柯兰菲尔德担任管理顾问，每当面对企业重整千头万绪的计划时，首先，总是把别的事情放在一边，和核心的干部一起讨论，“好吧！我们希望变成怎样？”把事情想透彻，然后把人带进来，这是柯兰菲尔德受用无穷的忠告。
威菲克保罗（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事长和执行长：“不要被自己过去的期望限制。”
1999年威菲克保罗进入Wipro，当年营收只有1.5亿美元。如今已经是全球前十大的科技软件公司。今年46岁、印度籍的保罗，在美国麻省理工学院获得MBA，后来进入奇异电器，成为精通“六个标准差”的高手。
保罗听过最好的忠告来自一个大象训练师。有一次保罗在印度邦加洛附近的丛林里骑大象，看见成年的大象只被用链条系在小小的木桩上。
他问大象的训练师，“你们怎么能用这么小的木桩拴住大象？”他回答，“当大象小的时候，他们想要拔起木桩，但是力气不够，拔不动，等到长大了，他们却也不再尝试去拔木桩。”
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这件事情让保罗深刻反省，不要被过去的经验束缚住。1999年保罗接手Wipro科技公司，这是第一家印度公司，清楚地表示以成为全球科技服务业前十大企业为目标。到2004年，Wipro达到这目标。
肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特诊断公司（Quest Diagnostics）董事长：“我们必须自己去赚到成长的权利。”
奎斯特诊断公司是著名的生化医疗器材测试商。董事长佛立曼去年接受《哈佛商业评论》专访时，谈到对于企业成长的深刻体认。
关于“成长”，佛立曼有两次非常失败的经验，让他一生印象深刻。
三十多年前，佛立曼担任康宁公司生产彩色电视玻璃事业部的财务人员。当时这个部门是公司最赚钱最红的部门，关于增加营收有一个深信不疑的策略就是——每年涨价。这部门最大的客户RCA，每年都威胁要建立自己的玻璃工厂。最后RCA不再威胁康宁，自己盖厂了。康宁被迫采取弹性的价格策略，但这个部门的获利一落千丈。
二十多年前，佛立曼有了另外一个错误的成长经验。当时，他在奎斯特的前身、隶属于康宁的一个研究室工作。一九九五年，他担任奎斯特的执行长力挽狂澜。因为前任CEO靠着购并快速成长，十三年的期间，购并了三百多间实验室。就在佛立曼上任前，奎斯特刚刚结束三件大的购并案，正急迫的整合，期望快速发挥综效。结果正逢当时整个医药体系出现了很大的信任问题，公司的声誉和服务都出现负面影响。奎斯特生意大幅滑落，同时获利被侵蚀。
亲身经过这两个逆境，他深刻感受到，“成长的权利得自己赚来。”佛立曼上任后整整三年间，冻结所有购并的计划，专心建立公司内部的自律和制度。
克雷顿克里斯汀森（Clayton Christensen），《创新者的解答》作者、哈佛管理学院教授：“你可以从任何人身上学习。”
“是什么导致了聪明人做出愚蠢的决策？”今年五十三岁的哈佛大学教授克里斯汀森轰动一时的《创新者的两难》，有如给企业主管的当头棒喝。这位身高高人一等的管理学者，却懂得放下身段，和身边所有人学习，为什么？
肯特鲍温是克里斯汀森过去在波士顿工作时的合伙人，当时鲍温也是麻省理工学院的教授。假如诺贝尔也给材料科学一个奖，毫无疑问他会是得奖者。
有一次，克里斯汀森问他，“在你的领域里，站在顶峰的感受是什么？”鲍温回答，“当我年轻的时候我往上看，心想，哇！这些人真是聪明。但是，有一天，当你站在上面往下看的时候，你想，喔，假如世界上没有人比我更聪明了，这真的很悲惨！”
鲍温的回答对克里斯汀森有深刻的冲击。他理解到，我们在学校的时候，总是以为，只能从那些比我们聪明的人身上学到东西。但是假如一直这样地局限自己，当你一直往上爬，你的进步就会愈来愈狭隘。所以，一个很基本的素养是，你应该深信可以从任何人的身上都学到东西。
