赵成雄身材不高，外表精明干练、头脑敏锐、性格沉稳、不喜张扬，眼睛里永远炯炯有神，说话慢条斯理，浑身充满浓浓的商人气质。只要看上一眼，即便不跟他交谈，也能判断出是个不同凡响的老板。

    很多人说，企业家的文化形态决定了这个企业的最终发展，所谓“有多大人格做多大企业”。成雄公司几乎就是赵老板的翻版。

    成雄公司是一家十分讲信誉的企业，无论是对客户、对供应商还是对员工都是言而有信，凡是承诺的事情就一定要做到，如果没有做到，只要合同上有赔偿规定，就一定严格按合同兑现。

    2002年成雄公司给国外客户的赔款达到了500万元，占企业总销售额的八分之一。用赵成雄的话来说，“宁愿自己全部赔光，一定要履行合同讲求信用”。这一点在一般中国民营企业家中十分罕见。

    在赵成雄的性格中，同时存在着一个民营企业家的正反两面性。

    一方面，他对产品、市场、竞争对手、客户有着非凡的把握能力，对于开发新产品、生产线改造、投资新项目、添置新设备有着常人无法比拟的先知先觉能力。从这一层意义上讲，赵成雄是一个十分优秀的企业家。

    但另一方面，他对于建立企业的组织计划系统、建立健全的管理机制、建立良好的企业文化、建立完善的运作流程等方面却十分迟钝。

    西方人对中国人有一个著名的评价：“中国人对财富有一种天生的敏锐触觉和获取能力，但是，对于组织、计划和团队整合却天生缺乏能力。”用这句话来评价赵成雄是再恰当不过了。

    于是，职业经理人和老板之间的对抗和冲突就在所难免了。

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    一方面徐刚认为赵老板事情管得太多、太琐碎；另一方面，赵老板认为徐刚做事不深入、不细致、很多工作没有落实。

    正是这种深层次管理思想的不同，导致了两个人最后的分道扬镳。

    柳暗花明

    整个一季度，徐刚都在“夹着尾巴做人”，他很想说，“这是必然会出现的阵痛期，并不是我个人的责任。”但谁相信呢？所以，徐刚能做的就是等待转机。

    转机很快就来了，从2004年4月开始，情况发生了戏剧性的变化。4月份销售额上升到780万元，5月份上升为900万元，6月份上升为980万元。这样，加上1季度的收入，上半年实际销售总额为4270万元，虽然距离上半年5000万元的目标任务还差一截，但照这种速度发展下去，1个亿的销售额完全可以完成。

    这是徐刚始料未及的事情，让他惊喜万分，难道改革阵痛期已经过去了吗？真的起死回生了吗？

    当徐刚拿着每月的《财务报表》认真端详时，他看到了数字背后的东西：随着公司新进人员对产品及公司状况逐渐熟悉，新管理架构的初期不适应症已经消失，其功效逐渐发挥出来，新人与旧人的磨合有了一定效果，改革阵痛期基本结束。于是，改革的正面效果逐渐显露出来。

    更让徐刚高兴的是，从4月份开始，产品不良率在直线下降，客户投诉率也在明显回落，出货准时率在大幅度提高，而且，第二季度各车间的产品返工率又比第一季度减少30%。

    从6月份开始，赵老板呈现出一种兴高采烈的精神状态，随后，他作出了一个大胆的决策——扩大生产规模，成立一个注塑分厂，把模具车间扩大为模具分厂。

    2004年7月，公司高层会议决定在三个车间中间增加四条生产流水线，同时再增加100名员工。9月份，公司员工总数达到700人。

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    徐刚终于长出了一口气——经过最初的阵痛后，改革已经走出低谷，开始推动企业向前迅猛发展了。

    十面埋伏

    当企业转危为安的时候，也是改革者谢幕的时候。

    暗 流

    2004年7月的一次工作例会上，赵老板说：“目前这段时间，无论是产品质量、出货交期，还是整体管理上，都是成雄公司历史上最好的一段时期，这是徐总给公司带来的好运，现在请大家以热烈的掌声对徐总表示衷心的感谢！”

    到了这个时候，徐刚心中突然产生一种豪气冲天、胸中握有百万雄兵的感觉。但是，徐刚忘了一点，中国有句古话：泰极否来，否极泰来。就在这段时间，一股潜流开始涌动。

    而这次表扬既是赵老板对徐刚的第一次公开表扬，也是最后一次

    如果说，改革的初期，企业面临生死存亡的时候，老板往往能坚定地站在改革者一边，激励他们放手一搏的话；那么当企业起死回生，重新走上正轨的时候，一度被压抑的劣根性必定死灰复燃。

    一直以来，成雄公司就存在两个权力中心，一个是以总经理为核心的制度上的权力中心，还有一个是正式组织结构之外的非正式权力中心，在这个权力中心里，赵老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。

    这个中心的运作模式是这样：周末或平常夜晚休闲时间，赵老板邀上这几位铁杆兄弟到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就公司目前存在的各种问题发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，赵老板会把徐刚或其他相关部门经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。

    久而久之，这个非正式权力中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是，非正式权力中心的成员在公司内的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。

    对于这种非正式权力中心，我们姑且称之为企业的灰色文化。

    随着时间推移，这种灰色文化越来越成为公司的主流文化，而徐刚辛辛苦苦建立的一整套现代企业规则面临着一文不值的危险。

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    下一个就是我了

    整个8月，徐刚都感到很纳闷，为什么老板的态度在无声无息之间就发生了变化呢？让他感到不解的是，老板似乎对改革的成效开始视而不见另外，公司的几次重大投资会议也没通知他参加。

    很显然，这不是一个好的信号。从另外一个角度来看，成雄种种问题的根源是因老板而起，随着改革的日渐深入，必定要改到老板头上，在老板头上动土是很危险的！

    其次，民企讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，空降兵终究是要走的，没有本地人的支持，企业依然走不远。因此，老板很看重那些忠心耿耿的老臣们。如果以前老板为了企业的生存还要弹压他们一下，现在外患解除，徐刚就成了众矢之的，反改革势力开始以各种方式在老板面前煽风点火，甚至逼宫。

    老板也开始直接插手一线的管理。从8月开始，部门经理们开始直接向老板汇报工作。按照分工，他们应该直接对徐刚负责。久而久之，形成了部门经理直接找赵老板的习惯。徐刚被架空了。

    徐刚5月在苏州招聘时曾经联系了一家猎头公司，徐刚把这家公司的联系方式告诉赵老板。于是，赵老板隔三差五地往苏州跑，不断地对这家猎头公司为成雄公司选拔的人才进行面试。

    徐刚明显地感到，赵老板不再相信自己了。

    2004年9月，在徐刚不知情的情况下，由赵老板主导，公司又进入了新一轮“大招聘”。很快，一个说法开始流传，老板要清洗改革派了。

    9月中旬，赵老板请来了一位副总经理——周建海，主管财务、营销和采购等部门，直接对徐刚负责。这一幕和他空降成雄之初何其相似。

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    11月中旬，徐刚因事回家探亲，一个星期后，当他回到公司时，发现公司发生了翻天覆地的变化。据行政部罗经理介绍，在他走这段时间，公司总共有30人同时被辞退，其中包括总工程师唐卫博。

    “也许，下一个就是我了！”送走了唐卫博，徐刚有种兔死狐悲的感觉。

    离 职

    11月底，一个好消息传来，当月的销售额达到了1300万元，而前11个月的销售总额已经达到了10060万元，2004年全年1亿元的销售额已经提前一个月完成！

    换言之，成雄在短短一年多的时间就跨过了两道鬼门关，几乎创造了中小民企改革和成长的奇迹！

    但是业绩的辉煌并不能改变徐刚在成雄的命运，而且，越是欣欣向荣之时，改革者存在的价值就越小。

    2004年11月23日，徐刚去杭州出差。在他身后，一场决定他命运的会议召开了。11月25日晚上，赵老板和公司各部门经理围桌而坐，讨论“徐总的工作能力是否适任总经理工作问题”。

    会议一开始，赵老板让张为民发言，张为民翻开一本厚厚的笔记本，上面记录着徐刚进入公司之后所有的“工作错误”……最后得出结论：徐刚不胜任总经理职务。

    会议的基调就此定了下来，徐刚的离职基本上成了定局。

    2004年11月27日，从杭州回来的徐刚主持召开公司周例会。他像往常那样安排每一项工作，然后逐一向大家征求意见，居然出奇的顺利，没有一个人表示说有不同看法，纷纷都表示“没事没事”。

    没事意味着有大事！会议结束后，徐刚办公桌上的电话响了，电话中传来了赵老板的声音：“徐总，你到我办公室来一下。”

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    该来的事情终于来了。

    在办公室里，赵老板很客气地对徐刚说：“徐总，你来公司已经有整整一年半的时间了，确实做了很多工作，有不少贡献，但是，随着企业不断发展，现在还是感觉你不太适合。今年的《聘用合同》基本上快到期了，明年公司就不打算再跟你签约了。看你有什么意见没有？”

    事已至此，还能有什么意见呢？

    在近乎友好的氛围中，徐刚被赵老板辞退，前后总共不到十分钟。

    2004年12月3日下午，徐刚在永强机场登上波音737离开了温州，结束了1年零6个月的总经理生涯。

    向飞机窗外望去，成雄渐行渐远，徐刚心中忽然有了一种解脱，一切艰难和无助似乎都成为过去。但是当他闭上眼睛，回想起这1年半的风风雨雨，不由得悲从中来，改革者之路注定就如此坎坷么！