案例2、由于我长期做营销管理咨询的缘故，我对于老板思维有一定的了解。不是十分成熟的老板要的是什么？矛盾的要求与无理由的自信。
某著名企业的老总一直是我比较佩服的老板，因为该企业做差异化的能力在行业内是有口皆碑的。但是最近却遇到了一个非常艰难的问题，该企业在某差异化产品领域取得了很大的成功，在中国市场上通常都会遇到这样的问题，一旦某差异化产品获得了成功，就会有蜂拥而至的跟踪者，而且跟踪者最常规的武器就是低价策略。该老板十分苦恼，跟我咨询意见与看法。我提出了两条道路，其一是增加产品线的长度，通过细分市场，推出竞争对手根本无法跟踪的产品线长度，保持这个品类行业领导者地位，这样就可以继续在相当长时间里维持领导企业所带来的丰厚利润；其二就是品牌塑造，增强品牌的内涵驱动力，给消费者一种品牌附加值。咨询结束后我就去忙其他项目了，该老板偶然还是会跟我通话聊一些关于市场的话题。但是，有一天，我却突然在市场上发现了该企业出品的所谓普及装的产品，所谓的普及装就是产品设计完全一样，而价格仅及原来产品的一般，据说是内容物上有一定的差异。我非常吃惊，于是给该老板打去电话，该老板十分无奈，公司几个高管经过研究认为，推低价产品可以保持领先地位，而经营下来情况看，实际效果却非常不理想，不仅在该产品上没有实现大的突破，该老板在这个自己独创的产品品类上已经元气大伤。
我一直十分强调营销客观规律，但是却总是遭遇违反客观规律的老板！不是因为我们的老板不聪明，关键是我们的老板缺少深刻洞察矛盾深度思考问题的时间与耐心。
实际上，竞争品牌跟踪这个细分品类最希望看到的就是领导品牌跟进打价格战，因为一旦进入价格战，跟进性品牌就取得了与领导品牌同台竞争的机会，而领导性品牌在观察矛盾时一定要深刻认识自己的目的究竟在哪里？特别是要深刻理解做企业是为了什么？很简单，赚钱！但是就是这样一个非常简单的问题，我们的老板却用他们的行动提供了五花八门答案。我问了该老板三个问题，第一，你的市场份额增加了嘛？他说，相对市场份额没有增加，而是减少了，但相对于我去年的销售量增加了；第二，你的利润增加了嘛？他说，没有。利润下滑比较厉害，因为人员费用增加比较厉害，而且单件的平均价格降低了；第三，你最初的想法是什么？他回答说，增加市场占有率，增加利润，特别是我认为行业既然规模增加了，我的利润应该增加，但是事与愿违。
为什么会出现单一增长而不是老板所希望的全面增长的局面？特别是老板期望得利润为什么没有出现大规模增长？很显然，是策略选择上的错误，有时我们看上去很符合客观规律的选择，而实际上却可能是一个伪正确选择！甚至于是就是我们耻笑中的自相矛盾！
什么是营销客观规律？很简单，已经形成的经过西方几百年市场验证为正确的法则与制度体系。我不是一个惟西方营销学理论是从的营销人，但我同时也是一个尊重西方营销学形成客观条件，并与中国市场相结合的专业营销人。时下，在我们的营销界弥漫着一种全盘否定西方营销学理论的不良思潮，而这种否定式策略确实也赚来了不少行业的眼球，但是，客观地说，很多否定式策略缺少严谨的学术底蕴，带有非常强烈的猎奇心理与炒作心态。这对中国企业来说绝对是有百害无一利。任何伟大的策略与咨询，我们都无法超越4P，都无法脱离现代营销环境因素。中国营销人想建立自己的营销学理论体系这本无可厚非，但是，全盘否定是绝对不可能建立起这样的体系。
营销客观规律就如同紧箍咒一样摆在那里，不管我们承认与否就是客观事实，而且这些客观事实都是经过几代人的总结形成的。但在中国市场环境下，就好像毛泽东时代，邓小平时代一样，尊重马克思主义但并不妨碍我们通过马克思主义创立符合中国特点的毛泽东思想与邓小平理论。我们也可以运用辩证法思考中国市场运作规则与操作工具，这样形成的营销学理论才是现实可行的理论。中国营销需要的不是一个又一个的名词，而是需要真正的建立在中国市场基础上，结合西方营销学理论构成的中国本土营销学操作工具。这就是我们所一直强调的客观规律。在中国市场上，真正成为营销大师的专业人才应该是两种人。
具有普遍价值观的营销人才可能成为真正的营销大师。因为具备普遍价值观，他们已经做到人情练达即文章，世事洞明借学问的境界。我见到过很多本土大师级的营销人，他们在性格上可能迥异，但是，他们在价值观上却出人意料地保持了一致性，客观，务实，坚定，责任。中国本土一家顶尖级咨询公司掌门人非常爱自己的孩子，说起家常如数家珍；中国本土最顶尖级快速消费品企业老总几乎缺少情趣，生活朴素得让我感到不可思议。我认为有两类人不会成为大师级营销人，第一类就是情绪化很重的人，不可能成为大师级营销人，因为他的价值观很不成熟，中国营销史上出现了多少激情英雄，但最终结果如何？另一类就是特别小资或者说情感特别不健康的人很难成为大师级营销人，因为他们的注意力不在营销本身。但这样价值观的人很容易在其他领域获得成功，甚至于在营销领域也很容易获得浅层次的成功，但要成为大师级的人物，需要心性与意志的修炼。
第二，真正熟悉与了解自己从事这个行业与真正了解营销本身的人会比较遵守客观规律。中国有句话叫无知者无畏，很多从事营销时间不是很长的销售经理往往是通过无知来解决市场问题。无知有两种境界，一种是不学无术导致的知识空白症，另外一种是一知半解导致的知识苍白症，这两种情形下，最容易产生不按照营销规律办事，最容易产生冒险主义，对企业的危害也最大。
简单营销黄金法则3、准确的判断力
准确的判断力是实施简单营销的基本前提。如果我们面对市场出现的现象，连最基本的判断力都没有，何谈出台花繁就简的简单营销方案，对于长期奋斗在一线市场的营销人员，可能我们的判断更多是依赖一种经验，而我们在实践中发现一种营销价值链判断，对于建立起简单判断的技术模型十分有帮助。
从本质上说，营销是一种价值链形成与维护的过程，通过对营销涉及关键环节的反思与透视，我们不仅可以在微观面上获得营销存在问题的基本判断，而且可以在宏观面上准确判断年度营销发展的趋势，不失为现代营销人判断与思考营销问题的经典思考工具。
我们以快速消费品为例来分析营销价值链是如何深刻地影响我们营销的所有环节。我首先来看一个现象案例。
一个新产品（快速消费品）进入市场，在广告的狂轰滥炸下，出现了异常巨大的出货量，春节期间，该新产品甚至于出现了市场断货的情形。整个公司一片欢呼，他们认为原来做快速消费品是如此简单，很多市场出现了对于经销商冷淡，疏远。但只要稍微走一下市场，就会发现，这个产品实际上正面临着巨大的灭顶之灾。
春节过后，我对该公司几个重点市场进行了深度走访，心情非常沉重，我们遭遇的困难超乎想象，而且市场负面效应正在逐渐显现。我提出了关于消费者动销，渠道经销商管理，终端市场分渠道策略等等一系列措施，但是由于我们的问题出现的是整个营销价值链的问题，市场收效甚微。面对这样一个困难局面，我力主推动从营销价值链的各个环节进行迅速而全面的调整，尽管这样，市场的退潮还是出乎我的想象。我们用营销价值链的原则看，整个营销系统究竟出现了什么问题？我们如何出台花繁就简的解决方案？
快速消费品核心营销价值链主要有四个，即制造商价值链，经销商价值链（包括二批经销商），零售终端价值链，消费者价值链，通过分析，我们发现，企业的四个价值链都存在很大的问题，而且，价值链之间互相作用，互为关联，一损俱损，一荣俱荣。
首先看制造商价值链。制造商价值链有两个比较核心的问题，一个是产品的静销力与产品战略体系，一个是产品的价格体系。由于企业在实力上比较有限，而进入的又是一个竞争更加残酷的准饮料市场，对产品的静销力要求非常之高。但是，我们的产品无论在包装上，还是在口感上，均存在很大的问题。包装的质感与便携性很差，包装的差异化与溢价能力也不够充足，而且包装的容量设计也存在很大的先天不足。同时，该产品却执行了一条高定价的路线，产品的价格超过了很多全国性著名品牌。在广告推动下，经销商价值链还是存在一定的盲目性，制造商价值链问题段时间里并没有暴露出来，而且，下游的终端零售第一轮尝试性进货也带动了经销商大面积的市场囤货，虽然市场在价值驱动下出现了很多价格性窜货，但由于有终端商托底，市场面存在的巨大危机并没有反映到整个系统中来。
作为价值链重要的创造者，制造商是需要通过新品上市来改变产品利润结构，获得超额的市场利润的，因此，使用简单的产品获得超额的利润无可厚非。而新产品渠道存量更加强化了制造商这种意识，以为市场可以接受的价格非常之高，将一个完全没有壁垒的准饮料类产品卖成OTC利润，制造商好像是实现了超过预期的市场回报。但问题很快就暴露出来了，制造商的价值链要通过其下游组织来完成，下游组织最终要通过消费者来实现价值塑造，但是，无比理性的消费者给了制造商十分重要的提醒，消费者对产品的实际动销非常之低，甚至于尝试性购买的比例也非常低，可惜的是制造商却一直没有觉悟。
经销商在营销价值链中居于非常重要的承上启下的功能，对于快速消费品行业来说，经销商对于利润是有着自己比较清醒的价值预期的，而该产品的提供的利润空间不仅让快速消费品瞠目结舌，甚至于很多利润非常高的酒类经销商都感到吃惊，因为快速消费品主要是靠流量来获得市场利润，经销商对单件利润期待其实并不是很高，但该产品在上市最初提供给一级代理商的利润让人吃惊。经销商价值链在市场冲击下出现波峰与波底的巨大反差。
疯狂进货，希望在新产品上市价格不透明情况下捞一笔的经销商大有人在，这也是推动该产品上市制造商脱销的根本原因。但是，一旦市场动销不是很理想，或者是经销商看出这个产品在市场的最高价格支持度非常低，就迅速会将高额的利润空间转化为市场价格窜货行为，实施近乎自杀式市场价格体系，使得制造商制定的价格体系变成形同虚设的价格，这中间，受害比较大的是零售终端商，因为单个终端零售商力量比较单薄，与制造商与经销商博弈的空间很小。但终端商也有自己的反击方式，就是拒绝二次进货，导致经销商未出的库存越来越大。而此时，经销商最需要的制造商提供的系统帮助与有效的解决问题的方法，但是却出现了另外一个十分奇怪的局面，我们的业务人员因为制造商存在的问题而疏于与经销商沟通，甚至于与经销商在利益上产生交叉与冲突，导致经销商受到更大的冲击，许多经销商在面临产品过期的痛苦局面下，提出了以进货价出货的最低条件，直至退出系统运用。
其实，通过价值链对经销商的分析，我们不难看出，制造商与经销商之间复杂的关系界定。早期的经销商与制造商应该是蜜月夫妻，恩恩爱爱，当经销商发现自己与制造商在价值观上存在非常大错位的时候，经销商便产生了外遇的想法，此时，经销商最好的办法是发现这种苗头加以遏制，如果任由这种感情泛滥，最终的结果只能是分居离散，直至最后反目为仇。经销商作为一个经营实体，他也是要赚钱，生存，可持续完成对自己掌控市场的塑造，如果不能做到这一点，制造商对于经销商的价值就不存在，更不用说成为百年夫妻。
零售终端商是一群非常松散的组织，零售终端属于市场中接最后一棒的价值链，作为一个经营单位，除大型的KA以外，大部分的零售终端力量比较微薄，制造商与经销商一般比较容易忽视这部分价值链的利益。但实际上，当终端零售商拒绝二次进货，基本上，制造商距离灭顶之灾也就是一步之遥了。该快速消费品企业面临的就是这样的问题。春节后，我发现了经销商自己在市场上主动滥价，而制造商的库存进入了一个重要的临界点，产品力上的改造由于实力问题还是遥遥无期，在这样的背景下，我只得重新拾起渠道政策这把利剑，希望在旺季到来之前，重新给渠道终端压货，以使得成千上万的零售终端成为制造商利益共同体，但是很遗憾，由于我们在消费者价值链上出现了严重的问题，终端零售商进货的市场动力已经完全消失，加上经销商自己主动在市场滥价，终端商成为这场战斗的最大受害者，终端商投诉与制约的管道相对比较滞后，但是一旦他们的行动从自动转化为自觉，制造商与经销商的价值链随之断裂，任何力量都很难改变市场失败的厄运。
在这个过程中，制造商面对市场出现的巨大困难，希望通过局部掌控的手段来完成对于市场的掌控，但是，在一个讲究价值链营销的时代，谁会去做这样吃力不讨好的事情呢，即使强势如宝洁中国，联合利华这样的日用消费品巨头也在开始重拾总代理的渠道机制。而康师傅，统一，可口可乐，百事可乐这样的饮料巨头也在开始撤销营业所建制，改由二批商控制市场，因为在一个越来越规范的市场，营销的价值链将越来越完善，营销的系统性要求制造商关注的是战略，产品，品牌以及比较高端的资源整合，而将低端所谓推广与促销交给经销商去操作，制造商更多是一个监督者角色。
由于制造商价值链指导思想上的问题，已经为消费者价值链断裂预制了十分重要的陷阱，这个陷阱如果不能得到快速改造，制造商就将陷入一种恶性循环，对于实力不济的制造商来说，影响的可能就是企业迫求需要的现金流，而一个企业现金流一旦断裂，就好像是一个人血管里血液断裂，这个企业必死无疑。因此，从营销价值链我们还可以看到一个企业宏观战略上存在的巨大风险。
任何一种类型的企业都可以通过营销价值链来分析判断市场面临的问题，只不过不同类型的企业，价值链的构成上会有一定的差异。但是如何科学地运用价值链原则，却是需要一定的洞察力。营销价值链是一条环环相扣的价值链，任何一个价值链的断裂必然会对整个系统产生极其深远的影响。我们的简单营销的工具构建上将为大家构建一个具有通用性价值链规则，帮助企业根据营销价值链判断自己市场问题，减少市场摸索的时间。
