第2步：样板市场的选择：
选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。
其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。
第3步：目标样板市场的调查：
市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。
第4步：样板市场分析及策略制定：
样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。
营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。
第5步：搭建区域营销管理平台：
深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。
所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。
对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。
第6步：样板市场启动、发展和巩固：
首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。
第7步：滚动复制样板市场
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。
在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展。
以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，
要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：
一、确定渠道分销模式，构建营销价值链
构建“伙伴型分销联合体”
传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。
娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。
每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是 ，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。
首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。
