6. 不要出卖灵魂或堕落自己。作为副手，有一个无法回避的问题就是成为一号人物的压力，包括来自内部与外部的压力。领袖的角色对那些没有体验过作为领袖的开心与痛苦的人来说，有着很难抵制的诱惑力。很多情况是，雄心勃勃的助手为了获得权力不惜一切手段与代价。他们放弃了按部就班的接班次序，与爱人极少联系，成了孩子眼中的陌生人，将精力放在忙于各种形式的奉承、密谋活动上。固定的职业被忘记了，朋友也没有了，这仍然是目前不少组织的特色。

    最坏的是，这些狂热的副手如此着迷于组织内的抢位竞争，没能细细地品味生活，对自己是谁、真正需要的是什么这些问题没有想清楚，没有认真调整准备下一阶段的生活。他们可能曾经才华横溢，最后也取得了辉煌的成功，却因过于着迷的野心而付出了灵魂与生活财富的代价。

    贝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一个非常全面、近乎完美的人。他在英特尔之外有一个非常惬意的生活，包括经常和妻子芭芭拉一起做运动量颇大的徒步旅行或骑脚踏车兜风等。在英特尔加州总部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度过，作为对工作的补偿；每月一次和妻子回到大农场。当他出任一把手时，带给英特尔的不仅是已经获得公认的才能与经验，而且还有一些无形资产，如个人在工作与生活上的平衡。

编辑推荐：
35岁以前把下面十件事做好！  如何做企业里的“一人之下” 职场女性必读的26个字母
面试谈自身不足的四大经典答案  具备十五种让你成功的能力 13句话让客户没法拒绝你
销售人员招聘：亮出你的潜质来  华为老总任正非的人才秘技 销售总监的年度工作总结

    7. 既是领导者也是追随者。副手要在日常的工作生活中表现出一个优秀的追随者所具有的忠诚、勇气与可信任的优点，同时也必须掌握作为一个领导者的相应技能与品质。首先，作为副手，是组织内其他人模仿的典范，知道怎样在没有奉承的情况下满足老板的需求。如果组织犯错或做出缺乏道德水准的行为，作为副手无论如何都是第一个出面设法解决的人。如果努力失败了，则要保持自己的个人正直，哪怕丢掉工作也不例外。

    副手同时也要理解工作环境的不足。确保员工出色的工作能够及时得到认可；找到移除影响工作效率障碍的方式；鼓励员工成为协作者而不是相互拆台……总之，他们阻止的是不利于工作环境的趋势。

    8. 知道什么时候要站在原位不动。并不是每个人都能够做到一把手的。有时一个特别有才华的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或沟通技巧（将组织销售给公众的能力）。有趣的是，一些CEO或企业家都通过雇用光芒四射的副手来弥补他们所缺乏的个人魅力，如形象不佳的能量计算公司创始人斯蒂芬·康氏就邀请了具有超凡魅力的乔尔·科克来做二号人物。

    有些人拥有做CEO不可或缺的品质，却缺乏这个职位上的容忍力。在飞速变革的时候领导一个企业，需要接受董事会与股东空前详细的审查，不是每一个人都希望做的工作。一些CEO有可能一分钟之前还是英雄，之后就是一个魔鬼。所有的荣誉可能是他们的，但一旦有谴责，他们也必须学会承受。

    饱受挫折的AT&T 董事长罗伯特·艾伦在1996-97年所承受的压力让人同情，而约翰·沃尔特短暂继任了艾伦的位置后也留下了臭名。董事们对沃尔特的判断是“缺乏CEO岗位所需的领导力”。作为一个杰出的二号人物，也要对成为CEO的风险、承担最根本的责任、在公众认真而耐心的审视等有清楚的认识，否则就在副手的角色中继续发挥。

    9. 知道什么时候走开。与领导者一样，副手必须明白什么时候应该说“不”。二号人物发现自己的领导者参与了不合法或不道德的行为时，必须向他提出忠告，如果领导者没有听取，那就离开。有些CEO根本就不值得一个正派人物的忠诚。乔治·斯蒂芬诺帕洛斯夜以继日地让比尔·克林顿在1992年获得了选举成功，并在1996年助其再次获胜。但这位年轻的顾问明显感到克林顿在第二次的选举中的正当性有一些困难，因此他坚决地离开克林顿而做了一名学者。

    在多数情况下，副手都是准备做一号人物的，但有时候这个准备并不会像副手所想象的那样顺利。在一号人物与二号人物之间相互依赖的关系中，融洽是最为重要的。当关系发生变化时，明智的副手要对曾经非常活跃的关系在什么时候变得脆弱保持相当的敏感。

    里克斯·曼德尔在1996年从AT&T 的二号人物的职位上突然离职，就任一个非常小的、初建不久的通信公司CEO，让华尔街非常意外和震惊。在罗伯特·艾伦任命空降兵约翰·沃尔特为 AT&T总裁、成为最具潜力的继任人之后，另一个在电讯业很有前途的约瑟夫·那齐奥在总裁位置上离开，成为当时电讯业暴发户之一的奎斯特电讯国际的CEO。

    继续前进的一个理由是副手对自己下一阶段生活的期望，而不只是等待既定计划中一号人物的退休。一些CEO会对权力非常迷恋，他们不愿从这个位置上主动退下来（最明显的例子莫过于西方石油公司的阿曼德·哈默）。几乎有过半的CEO们在任10年或更长时间。作为副手会感觉到初生的权力要在等待中慢慢到手，十年有时候会像一生一样漫长。

    10. 界定个人所需要的成功。可以想象，在一个关注成功与名望的文化中，成就无疑是一个最为吸引人的诱惑。然而，我们都不得不承认，成功有时候是取决于他人的。艾伯特·爱因斯坦有一句无价的忠告：“努力并不是就要成为一个成功的人，但一定要努力成为一个有价值的人。”

    接受“成功”的传统定义，就会失去对自己命运的控制。成功在某种程度是成为一个明星，这有时候也依赖运气成分，类似于抽奖中彩。明智的人对成功的界定并不是希望出名或是能够从其他人身上获得什么，而是能够影响什么。

    明智的人发现他们热爱手头的工作，并致力于做得更好。他们倾其努力与才能为人们提供服务，付出了所有的爱；倾其精力让企业变得更好，改善人们的生活，而不是限制他们；他们发现了尽情享受生活的方式，而不仅仅只是从工作中获得报酬。

    重新定义领导力

    如果我们仍然像对待名人那样对待CEO们，我们就会越来越像一帮管事人员围着一个国王似的。彼得·德鲁克清晰地表达了对领导力传统中的这一变化，他在称赞类似GE的杰克·韦尔奇这一类没有加冕的皇帝式领导者时说，“他们都知道高管人员与自己并不是雇用关系，双方都是组织的仆人，无论选举还是任命的。他们的责任是服从自己的喜好与愿望，服从组织的发展需要。”

    务实的领导者知道雇用副手的价值并不仅仅在于他们可以取代自己的位置。杰出的副手也知道自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足——锻炼一个人的才能与服务能力也是感到满足的重要来源，而不仅仅只是一个人在办公室门上的称谓。这类人能够在名声与成功之间做出区别。

    《全面性》（Across the Board）杂志1999年7-8月刊

    大卫·汉南（David A. Heenan），美国花旗集团和怡和集团前高管人员。著有《共同领导者》等领导力方面的畅销书。

    沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis），美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师。南加州大学校聘教授，哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心主席。