对手销量1.3个亿，你的销量只有1000万；对手在市场耕耘多年，建立了良好的品牌基础，具有较大的销量，而你才刚刚进入，品牌和销量都没有，这些都是典型的弱势市场。简单地讲就是在区域市场上，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍都与竞争对手相差甚远，明显处于竞争弱势。开发这类市场，企业通常会碰到对手强势打压，资金不足，经销商不信任，消费者不认可，队伍能力不够等多方面的、现实的压力与困难。相当一部分的企业都找不到正确的突围之道，市场长期没有起色，销量始终上不去，竞争态势得不到有效改变，更有甚者，越做越“夹生”，伤了经销商、伤了终端，最后失去了市场。“从单点突破到多点进攻”，将为这些找不到法门的企业提供破解之道。
一、弱势市场开发的两个常见错误
1、跑马圈地
“多开一个市场多几十万的销量”，这是在做市场辅导过程时听到区域经理们讲的最多的话。咋一听，非常有道理，市场空着还不是空着，与其让它空着，还不如先铺点货、产点量。因而，很多区域经理对区域的操作就是，市场的地理范围有多大，市场开发的疆土就有多广，到处找经销商，到处铺货，不管三七二十一，能铺货的都给它铺了，不能铺的想尽办法也要弄出点销量，总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出一点的。这就是典型的跑马圈地。
跑马圈地式的开发市场，经常是产品卖了多年还是一新品；经销商的销量太小感觉卖不卖无所谓，对品牌没有向心力；业务员的管理范围太大，时间差不多都是在车上度过，跑市场也是走马观花；市场不温不火或者越来越“夹生”，市场做了多年还是新的，常做常新，与其说是在做市场还不如说是在“开新市场”。跑马圈地式的做市场就像是“洒胡椒粉”，市场投入和人力不能得到集中和有效配置，不在市场开发的深度下功夫，广种薄收，做市场肯定不会成功的。
如某品牌在福建市场总销量只有1000万，八个地级市就开了6个，50多个县都设有经销商，而销量超过50万的屈指可数，绝大多数经销商就十几万，一个业务员要管四、五个县级市场，天天在车上晃，相当一部分市场是年年做年年找新经销商。在2000年的时候与竞争品的销量基本都是1000多万，但是现在竞品的销量到了1个多亿，而它的销量仍旧在1000万徘徊，但是现在竞品的销量到了1个多亿，并且差距还在进一步增大。
2、集中资源全面强突
“今年规划＊＊＊万，投入费用＊＊＊万，一举炸开这个市场，全面超越竞争对手。”这种豪气充天、斗志昂扬的话也是在市场上经常听到的。真的炸开了吗？大多数没有，不但市场没有炸开，自己还成了炮灰（销量没有完成，下课了）。我们不排除在有些市场，特别在一些市场基础好，产品进入快速成长期的市场可以一把将竞品拿下，全面超越。但是在弱势市场，特别是与竞争对手差距非常大的市场可能并不容易。
拿下市场的前提是策略精准，但是策略转化为行动需要经销商的信心/实际的行动与配合，还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的市场投入转化为一个个正确的动作。而这正是弱势市场所面临的现实问题所在，经销商队伍不强，信心不足，队伍能力与数量都不够，建立优秀的经销商队伍和一支能征善战的营销队伍需要时间。当然还有一些其它的市场基础工作。
弱势市场在开发的初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目的投入巨额资源可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使市场处于万劫不复的境地。
二、弱势市场的发展规律
弱势市场敌强我弱，弱势市场的开发实质是一个积蓄力量，由小到大，由弱到强的过程。市场的发展大致会经历三个阶段：
1、 防御阶段
弱势市场的开发初期，敌强我弱，明显处于竞争劣势，市场基础不扎实，品牌认知度不高，没有利基性市场。此时，产品在区域市场如水中浮萍，墙上的芦苇，所有的营销努力随时都有可能在竞争对手的攻势下化为乌有，甚至彻底被清除出区域市场。有效地在区域市场活下来并咬住竞争对手，积累竞争的资本是这一阶段的主要命题。运作重点就是单点突破，建立根据地，实现单品突破、营销模式突破和队伍突破，为进入相峙阶段打好基础。
2、 相峙阶段
进入到相峙阶段，并不是说销量有多大，而是说区域市场具有自我造血功能，能依靠利基市场在竞品的强势包围中开展“敌后武装运动”。从战略的角度看，尽管敌我实力的差距依然悬殊，但区域市场具有未来意义。
连点成片，形成更大区域的利基市场，在较大局部形成优势是这一阶段的主要命题。运作的重点是多点进攻，以利基市场的依据，通过采用灵活机动的竞争方式，在小区域，产品、价格、促销等多个点对竞品展开攻击，对竞品实行有效的牵制、骚扰、打击，快速切割竞品的市场份额，实现连点成片的战略意图。本阶段最终要达成的是通过连点成片形成几个较大范围的利基市场，在区域上与竞品形成犬牙交错的格局，形成相峙的态势。
3、 反攻阶段
在相峙的基础上，全面对竞品展开进攻，一举拿下区域市场，彻底改变区域市场的竞争态势。这一阶段的重点是要区域整合，将区域连片，强调一体化运作，提升品牌和经营的效率。
三、从单点突破到多点进攻
1、单点突破及操作要点
1）、单点突破
单点突破就要集中优势资源在竞品的强势氛围中冲出一道缺口，从而实现区域市场的突围。单点能否突破关系到整个区域市场的发展进程，它要实现如下四点的突破。
① 单品突破
单品突破到多品运作是中国大多数企业所走过的一条成功之路，综观中国较为成功的大多数企业莫不如此。娃哈哈以果奶起家，建立品牌后导入水、果汁等，农夫山泉、汇源等也同样如此。一开始就推广多个产品，不但分散了区域市场有限的资源，而且分散消费者的心智，不利于迅速打开市场和建立品牌。因此，区域市场必须集中精力，选好一种产品进行推广，在市场形成热销，建立网络和树立品牌，为进行多品运作创造条件。
事实上，很多弱势市场都是企业有多少产品就卖多少产品，总是觉得多一个产品总能多一点销量，结果所有的产品销量都很少，不能形成一个能给消费者、渠道以信心的产品，市场很能步入良性流转状态。
② 区域突破
区域突破就是要建立利基市场。
共产党为什么能在重重包围之下存活下来，关键是有根据地。同样道理，企业要在弱势市场存活下来，也必须有根据地。有了根据地，区域市场就具备了造血功能，除了能贡献利润开发其它市场外，还能输出队伍和对周边市场起到示范作用，可以讲有了根据地就有了与竞品展开争夺的资本。
利基市场的建立，开始的时候可以小一点和少一些，如以县级市场为单位，一个地级市场可能只建两个或者三个。然后再以这些利基市场为基地，建立更多的根据地，形成滚动发展，达到连片的目的。
