在企业的发展步入一个正常的轨道后，创业者应该将心态回归到一个正常的状态，包括你怎么进入这个制度，你怎么能够按照一个企业正常发展寻找平衡与突破，切忌天天想着突破人生一辈子有很多因果链条，在万通之前的经历对我后来的发展影响非常大。

    首先是价值观。我15岁入团，20岁入党，22岁到中央党校，后来一直在这种正统的机关里工作，因此，这种价值观对我的影响是非常持久的。当初一起创业的几个朋友，也大都属于单位里的好职工、好党员一类，我们有着相同的价值观。也正因为有着共同的价值观，才使得万通在整个的发展过程中，企业的自律约束不同于别的民营企业。

　　其次是组织能力和宣传能力。由于我们都接受过正规教育，加之在校时担任过学生干部，所以组织能力比较强，这在一个企业的创业初期，在没有公司法的时候，在团结人、制定企业方向等方面很有作用。

    第三就是对政策的敏感性。万通的发展基本上是与政策同步的调整。比如，我们从海南比较早地撤出来，最近我们打算到台湾去做，就是出于对政策的敏感。如果你对万通比较了解，你会觉得他们更像一个政府的政策、经济研究机构，通过对行业、政策、两岸关系，甚至全球经济形势等信息的搜集、整理和研究，找出我们需要的东西，并与万通的业务配合起来，使万通的每一步都具有前瞻性。

    大部分新兴企业普遍存在个人对企业有很大影响的问题。比如说王石，他是军人出身，所以万科公司的组织性、纪律性就比较强。我还认识一个跳芭蕾舞出身的搞民营企业的，他的公司办得就像跳舞一样，搞艺术的人比较感性。我们呢，则比较理性。

    我大学读的是经济学，硕士读的是政治，博士读的是法律，加上本人又比较喜欢历史和哲学，这都是些很思辩的东西。所以很多时候，别人看不到的现象，我能够感知它，从理性的角度去分析它。比如，做房地产开发需要经常跟政府部门打交道，很多发展商都把大部分精力放在走后门、拉关系上。实际上企业的根本是在经营上，在企业最终的财务成果上，你的财务成果不好，好比犯了法，再有关系，最终也要受到法律制裁。管理企业一定要按照程序与规则来进行，不能按创业者的主观意志来引导企业发展，否则就很容易出问题。

    我们经常讲民主，民主实际上就是对否定自己的事实能够按照程序来接受。所以，创业者应该将个人对企业的影响放在程序和制度内，而不是非规范的、非制度的一种影响。我认为，做公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。

    费孝通在《乡土中国》中讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会用法律所有的人都能协调。所以，我觉得只有在“生人文化”的基础上，才可能有程序和法制的轨道，我们才能把自己真正放进制度里去。一个创业者如果不把自己放到制度里，企业就随时面临失败的危险。把握平衡与突破，冯仑认为，企业要想长远发展，创业者必须及时调整心态。创业者的心态是对不激动人心的事不感兴趣，喜欢大起大落，而管理公司则要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，池子里都有没洗干净的碗，桌上还有没擦干净的灰，有了这样的心态你才能管理好公司。如果你每天都要激动人心，就会影响企业的稳定发展。这就像在平衡木上翻跟头，80％的时间需要找平衡，20％是翻跟头，如果老是在翻跟头，准会掉下来。所谓找平衡，就是说要保持公司的营业额呈一个稳步上升的态势，5亿元、10亿元、20亿元这样一直做上去。但是，如果你要进入别的行业，这就意味着你要面临翻跟头了。

    比如说，目前我们对全能的开发商以及传统的运作模式持一个批判的态度，提出要做独立住宅的定制服务。这一概念的提出完全超出了常规，否定了传统的东西，万通也就面临着翻跟头了。一个公司必须善于找平衡，平衡找好了，也就可以翻跟头了。

    在企业的发展步入一个正常的轨道后，创业者应该将心态回归到一个正常的状态，包括你怎么进入这个制度，你怎么能够按照一个企业正常发展寻找平衡与突破，切忌天天想着突破。上世纪90年代初创业的，特别是从房地产起家的，现在生存下来的很少。与我一起创业了10年的伙伴，经历了太多的事情。所以，随着公司历史的延长，我们的年龄也不像当时刚刚创业那么年轻，对公司的预期也不一样了。20岁时是做梦，40岁时就更多地考虑要保住现实，50岁以后就只剩回忆了。在这种心态的驱使下，从1997年开始我对公司持续、稳定增长的事就更关注一些。