有一家外销企业刚进入内销市场时，曾经也开始在国内设立了多个办事处，事情后来居然发展到销售系统腐败和中间商串谋骗公司的财物，内部的销售系统变成了企业的最大的隐患，甚至是敌人。企业如何处理销售体系的良性运作，这是外销市场企业遇到的最直接也是关键性问题。

    外销企业做内销最大的问题就是，企业核心营销能力缺乏，品牌管理意识淡泊，市场开发效率很低，作为销售体系的支撑体系，内部管理方面不成熟，缺乏过程管理、公司缺乏可执行的核心管理思想与模式。

    外销企业虽然曾经创造了无数辉煌，但是却往往在内销上的新问题面前束手无策，更无法实现内销新策略的制定与高效执行，因此对于外销企业来说如何实现组织架构的转型与健全、内销市场组织管理执行力的提升是现在很多企业头痛与急待解决的问题。

    可以说，内销的营销问题的解决向来都需要借助系统的支持，营销不是孤立的，面临销售管理向营销管理的转型压力。外销企业要成功的进入内销市场并获得可持续性的发展必须从根本上重新建立一套适合内销市场运作的管理流程。对于很多外销企业来说在这个问题没有得到一定程度上解决或者准备的时候就开始高投入的操作，市场风险是非常巨大的。

    原则五：做好策划和执行中的调整

    进入内销市场的策划，这里涉及到很多具体的问题，例如价格的制订、基价、折扣、付款条件、信贷条件；产品的质量、包装、品种；渠道政策的制订、分销模式、仓储运输；推广方式、广告、公关、促销、人员推广等等，对于国内市场来说成功并没有具体的方式，内销市场运作是一个有机的统一体，而且因为市场的不断变化，即使是最好的方案也是需要在执行过程中来不断的调整。企业之所以开发投放内销市场运作是不是真正考虑到了市场的需要，还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断，确实事先谁也无法保证策划方案一定是完美的，更关键的是过程的中事先预测和事中控制。

    例如某企业生产毛巾的外销企业。领导者认为：中国有12亿消费者，即使只有1%买这种产品，也有1200万人，每年就卖3条以单价3元计，当年销售应该在超过一亿元。于是高投入请明星，中央电视台广告投放，但是实际上市后，失望随之而来。两年的销售只有可怜的1000万元。

    现在，我们现在所有的企业在进行内销市场运作都已经不会忽视策划了，极少有企业会象踩西瓜皮一样，滑到那里算那里，象上述案例中的低级错误也很少有企业犯了。但问题的关键是如何做好科学的策划，这一问题说说很容易但切实执行确实一个极大的问题。

    要做好内销市场的策划关键是要前期集思广益，现在很多外销企业进入内销市场时常常会借住专业策划公司的力量，这是一个十分关键的事情。我们觉得最重要的是邀请多家专业公司共同来探讨内销市场，这里很重要的一点是企业学会应该考虑到前期支付策划比稿费，在多个上市方案中可以反复对比并事先对可能的结果做尽可能的详尽。

    在为一家外销企业的内销上市管理流程中，我们曾经分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测。并且每一次都基于量化的市场调研数据。基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。结果证明，四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少与纠正上市中的错误决策。

    最后，这里尤其要注意到方案的可执行性如何，任何不考虑执行的策划方案本身就是不完整的。

    原则六：向企业提交好你的财务控制

    对于财力雄厚的外销企业来说，在刚进入内销市场初期，最不缺的恰恰是钱，这是大部分企业会经常犯的特大错误，这些企业最后失败退出内销市场也是因为巨大的亏损并且无法在短期内改变这一结果。

    其次，外销企业在进入内销市场时，对于内销的业绩有很大的要求，例如中国某笔业大王提出进入内销市场三年内要实现12个亿的销售等，其次，来自核心中层出于更快的启动市场的考虑和一些策划公司希望更高投入的媒体可以获得更大的收益，因此企业往往会高起点的大投入，请明星、中央电视台广告投放、赞助奥运会等等，企业推广费用相当巨大。

    还有一家工业品设备制造企业，进入内销市场中为了快速启动国内市场，提供了可以高达70%信贷的付款条件，一台十几万的设备只要先付款30%就可以了，企业初期自然扩张速度极快，但后来的坏帐竟然高达4000万以上，而且因为国内市场的产品和国外应用有很大的区别，产品也没有获得想象中的良好声誉。

    合理的财务支出是应该的，但高投入的方式对很多外销企业刚开始做内销时来说并不是最合适的，职业经理人来负责内销市场的运作必须做好内销的财务控制，就是说当一个内销市场运作准备上市时，首先要考虑到企业对于内销市场相关准备充足了吗？那种认为公司钱多的是，只要内销速度启动快些，多花点钱无所谓，这是大部分职业经理人都会经常犯的特大错误。有些外销企业老总一旦把职业经理人请到后，迅速组建内销市场团队后，就急着开始要上市，结果没有充分的和企业沟通内销市场的财务资金预算，就不管三七十一在老总的鼓动下开始大投入的上市，最后在高投入下却没有预期的市场业绩，最终成了替罪羊。

    一个内销市场的运作一旦出现在我们面前时，在财务控制上要考虑这样几个问题：生产资金、 营销费用、宣传费用等。

    所以，内销市场运作开发，不仅仅是什么策划、培训、执行力呀等等最重要，其中一点必须要考虑到企业的财务投入。没有国内市场运作的回报，企业最终是无法接受这一结果的。

    原则七：在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目

    内销运作上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，这个时候可能会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择，同时会避免对企业造成的巨大损失。许多企业的内销市场运作管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万的损失扩大为5000万的损失。

    以上的七项原则是内销市场运作上市过程中的通用原则，基本适用于各种不同的行业。

    外销规模企业的优点这些企业在前期的外贸交易中积累了雄厚的资本，拥有强大的研发能力和生产能力，资金和生产能力并不是他们向内贸转型所面临的问题，他们往往以大投入、大手笔、大广告的方式进入国内市场，期望一战成名，获得品牌和销量上的双重利益。

    外销企业通过这种方式的群起性入市，取得一定的市场是不足以证明企业的壮大发展。对于外销企业来说，无论选择哪种方式，要想不断的发展，就必须保持增长速度和持久性的平衡。而以上的做法在经历了初期最容易的产量增长的诱惑下，更严峻的挑战在后面。外销企业如何在激烈的竞争中，在广大的区域范围内，巩固自身基础市场的位置？如何在广大区域内有效面对竞争同行的真正进攻？