据严介和讲述，在第一项考核———治厂方案的考核中，历年来都很少感冒、寒冬腊月不穿毛衣的严介和却正值感冒，但就是这个半夜三更，一边流鼻涕一边写就的治厂报告，得分第一。以此开始，无论在辩论还是专家提问等各项考核中，严介和得分都遥遥领先，比第二名高出一大截。

    回忆当时情景，严介和形容说：“人家内定的第一、第二、第三、第四、第五都没有我严介和，当地人都不相信自己的眼睛和耳朵，市里哭笑不得任命了我为新厂长”。

    严介和总结说，“教书的时候就知道自己聪明，但此次让自己认识到自己真的很优秀”。

    先亏后赚淘来第一桶金

    1992年，严介和东拼西凑10万元开始成立自己的企业，当时严介和只有3万元，其他7万元是多个合伙人的。然而第一个项目就亏损了8万元。不过，这个亏损，让严介和第二年春天赚回了800万元。

    据称，当时正值南京市绕城公路开工，严介和往返南京11趟得到3个小涵洞项目，到严介和手里已是第五包，光管理费就要交纳36％。当时合计，这个项目亏损无疑，亏损5万元左右。

    但严介和对手下说：“想办法多亏点吧”。结果，严介和及他的公司用70天时间完成了原本140天的活，一直干到大年三十晚上。南京绕城公路公路建设指挥部早就放假过年去了，严介和和他的公司员工在年三十，一路听着别人的鞭炮声，开着手扶拖拉机回苏北老家。

    此种时刻，其他股东都相信这个“怪才”有奇招，也安然回家过年。严介和确信：第二年春天来临的时候，肯定是春暖花开。

    果真，后来，是指挥部千方百计找到了严介和和他的公司。原来，在对3个小涵洞验收的时候，指挥部以各项全优验收，指挥部当即拍板：这个活是谁干的，给我找回来。最终，严介和及他的公司在南京绕城公路中一举从杂牌军升级为指令性承包队，“哪里要突击，哪里有短腿，我们就去做，”严介和他们总共揽到了3000万元的项目。第二年的春天，绕城公路完工的时候，严介和及他的公司净赚800万元。

    “对第一桶金，我一点都不惊讶，这尽在我的掌控之中，所以说我们太平洋集团一点原罪都没有。”

    BT模式快速造富

    2002年，太平洋建设集团正式注册成立，目前，严介和手中的工程订单已达到2600多亿元，并先后收购了31家国有企业，成员企业发展到60家，职工总数达十几万人。

    2003年，太平洋建设集团发展速度1300％，2004速度500％。之所以能取得这种令人咋舌的增速，严介和解释说，“主要是太平洋建设集团拿到上大舞台唱戏的门票，我们能到大戏台上耍了”。原来，2002年，严介和拿到“国内非公有制企业中惟一的国家公路、市政和水利工程三个总承包一级资质。

    但市场普遍认为，太平洋发展迅速虽与严介和拿到全国上述唯一的资质有关，另一方面也与他的BT模式，以及特有的员工分不开。

    据介绍，太平洋建设集团里汇集了三类人才：来自政府的人才、干过企业的人才以及学MBA及其他的人才。来自政府的人员占五分之一，如今年7月，严介和辞去总裁一职，总裁由蔡树东接任，蔡树东就是原南通市经贸委主任。

    所谓的BT模式，就是“建设———移交”模式，承建方以全额垫资的方式建项目，建成后移交业主，业主分期付款偿还项目资金。而BOT模式，则是建设－经营－移交。

    “BT模式，是不要招投标的，而BOT需要招投标，”严介和这样评价两者的区别。不用通过招投标竞争，所以太平洋建设集团自然获得比别人更多的机会和利润。