三、管理者为什么要热爱绩效管理？

    要想使绩效管理真正起到作用，真正成为帮助管理者和员工提高绩效的思想和工具，而不是鸡肋，那么，管理者就必须热爱绩效管理。

    1、绩效管理是直线管理者必须担负的责任，而不是额外的工作负担

    “担负”和“负担”这两个词看起来只是顺序颠倒了一下，却差别巨大。实际工作中，绩效管理并没有作为直线管理者的责任写进他们的职位说明书，至多也只是在设计方案的时候对直线管理者该做哪些工作做了一些简单的规定。这使得直线管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的工作，是人力资源部强加的，是额外的负担。于是担负和负担就联系起来了，于是担负就变成了负担。

    但实际上，绩效管理并不是什么额外的负担，理由如下：绩效管理规定直线管理者应该为员工设定绩效目标，与员工保持绩效沟通，为员工提供绩效辅导，为员工建立业绩档案，考核员工的绩效表现，向员工反馈绩效考核的结果，帮助员工制定绩效改进计划，等等，这些工作难道不是直线管理者的工作吗？如果企业不推行绩效管理，作为一个追求高效的管理者，这些工作就不用做了吗？显然不是。实际上，绩效管理与以往管理方式的区别只是在于它更加全面、更加系统地梳理了人力资源管理的流程，并赋予了一个恰当的名字叫“绩效管理”，把管理的重心从简单的任务管理转向了对员工绩效的管理，使管理更加科学，更加高效。由此看来，绩效管理本来就是直线管理者的职责所在，根本就不是额外的工作负担，如果你非说它是负担，也只能说你拒绝进步，拒绝承担本该承担的管理职责。

    既然是职责所在，管理者就应该像对待其他工作一样，对绩效管理工作表现应有的热情，热爱、研究并努力做好它。

    2、绩效管理能更大程度地解放管理者，不用进行过细管理

    “员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常性充当“救火队长”角色，四处奔忙，根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。

    实际上，管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不是不停地为员工“救火”，更不是事必躬亲。

    如果没有实施绩效管理，管理者们将继续身陷其中，无法摆脱。而实施了绩效管理，管理者则能从繁忙的事务性工作中解脱出来，全心投入本该由自己亲自完成的工作。当管理者通过绩效管理，为员工设定了未来一段时间的绩效目标，并根据绩效目标进行了相应的授权，为员工提供了必备的资源和支持，那么，员工就可以在管理者的辅导帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升，而管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导，从“救火队长”转变为“支持者”和“帮助者”角色，成为员工绩效教练，不用进行过细管理。

    3、绩效管理能帮助管理者提高管理的技能

    绩效管理是一个完整的科学管理体系，它不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环，比如设定目标的SMART原则，比如记录员工绩效的STAR技巧，比如绩效反馈的汉堡原理和BEST法则，等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升，因此，管理者没有理由不热爱绩效管理。

    无论是职责也好，提高工作效率也好，还是管理者的职业发展也好，管理者都没有理由不热爱绩效管理，没有理由不把绩效管理工作做好！

    结束语：如果管理者不热爱绩效管理，我们就不可能做好这项工作，如果管理者不热爱绩效管理，那么它就会形同虚设。鉴于此，我们的企业在操作绩效管理和考核的时候，务必把管理者对绩效管理热情的培养提上议程，通过各种渠道对他们进行宣传和培训，逐步培养他们的热情，提高他们的认识和理解，在管理者热爱绩效管理的基础上，企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成果了！