商人阅览室

    TCL“当家人”李东生最近对内、对外发表的《鹰的重生》，在社会各届激起了很大的反响。笔者认为，作为一个在中国家电驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱资本的地方小企业，运作成中国电子工业五强，并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络的企业家来说，能有这样的胸怀和反思确属难得。然而不少媒体、学者对其负面评论比较多，认为李东生不是真心反思，而是更多地指责他的副手们，许多的评论焦点甚至集中在李和他的副手们谁对谁错、谁是谁非上。我对此极不以为然。在一个团队里，只要是下面出了问题，老板无论出面不出面，只能无条件地承担一切责任（包括倾家荡产、声败名裂），他是逃不掉的。

但这并不是意味着他没有权力寻找组织内部或下属的责任和原因，相反他更有这种责任和义务。如果他仅仅将责任揽在自己身上，而不去惩罚和追究甚至撤换具体责任人（严重时还要追究法律责任），不仅赏罚不明（听说李对过去的下属是恩赏有加的），而且还会纵容继任者继续在其原有的错误上“走向深渊”，使企业不能真正反省，不能改过自新，不积极去寻找解决问题突破困境的方法，反而会在团队内部（甚至影响到社会上其它的企业员工）形成将所有的责任都推到老板身上的“恶习”。那些玩忽职守、不负责任甚至坑害企业的企业蛀虫因没受到相应的处置而变本加厉，在这种条件下，企业的“重生”简直是天方夜谭。

    但凡企业因出现大量的管理漏洞甚至黑洞，老板承担失察失职之责是勿庸置疑的，但并不是老板有意这样，而是属于无力“整治”，天底下没有一个老板不希望自己企业好的，而且老板和企业利益最是唇齿相依，是最紧密的利益相关者，他们不可能有损公肥私（对于老板而言，公即是私）。但下属主管就难说，不否认TCL或其他公司有大量的忠心耿耿、“与企业共命运”的职业经理人，但同样也不能否认确实有一部分所谓的职业经理人，职业道德败坏，假公济私、损公肥私，把一已之利凌驾于企业利益之上，成为败坏企业的罪魁祸首，这样的“千夫指”人人得而诛之，为什么单单老板不能指责呢？老板都不指责，又有谁会管这“闲事”呢？

李东生对上述恶行不是指责多了，恰恰是少了，而且更致命的是指责晚了。试想如果TCL早几年对李东生在文中指出的现象（容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服；对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位……）及时进行整治清理，TCL还能会落到非要老板出来反思认错的地步吗？

    对于李东生《鹰的重生》的发表，我认为，第一，这篇文章不是内容不对是发表的时机不对；第二，对外发表的方式不对。维护老板的精神领袖形象，不仅是企业所有员工的职责，也是老板自己的责任，轻易不能放弃。李东生这篇文章的发表，虽然淋漓尽致地表现了李东生的虚怀若谷、自我检讨、勇于承担责任的品格，但是对外发表后会严重损坏TCL的品牌形象。

    第一、李东生自己心里反省，该想的想，谁撤的撤，该批的批（批别人），该改的改，但是基于企业形象的维护，就是不能“想发就发”； 第二、如果李东生实在对自己失误心怀愧疚，实在有些想法不吐不快，或者想告诫企业同行或警示后人不要犯同样的错误，也要等到企业整顿有了起色甚至企业度过这段难关后再发表也不迟。第三、上述所说的情况不包括对消费者和社会的过错。在经营过程中，出现企业对消费者和社会有失误的问题，老板和当事负责人对公众及时解释和道歉很重要。如果可能采取必要的补救都是应该的，这时应彻底改正彻底认错。

    记得2001年到2004年期间，皇明经过1995至2000年的创业腾飞期之后，也经历了一段类似TCL“鹰的重生”般的阵痛，那时企业内部思想也很混乱，那一段时间我竭力整顿，希望改观，结果不但进展不大，反而因整得过于激烈，伤及了一部分人的即得利益，使集团员工军心不稳。我在各种场合下检讨反思自己的失误和不足，大度地承担了大部分的责任。我本想老板亲自检讨部属也会跟着检讨，从而使企业遇到的问题解决掉。后来令我大失所望的是，我的带头并没有让那部分不思进取、不负责任、反对创新的元老们幡然悔悟，反而更让他们觉得老板都认错了，不是我们的事，我们没事了，觉得老板过去的批评指责是错了，很委屈，而且更加变本加厉地坚持错误，同时牢骚怪话抱怨连篇。不但自己主管的部门一片抱怨，风气不正，还影响到相邻团队甚至整个公司的士气。

最后集团忍无可忍，于2004年底大力度调整领导班子，任用了一批忠诚的、认同企业价值观的、务实的、具有创新和敬业精神的高层管理者，并大规模清理整顿淘汰一大批不认同、不务实、不进取、牢骚抱怨的干部，主动被动离开了1000多人。结果是虽然原近5000人只剩了3600多人，2005年、2006年销量增加近一倍，利润翻了好几倍，那时，我也像李东生“鹰的重生”一样在内部做了深刻全面的反思（没有成文），同时严厉地指责并处理了下面的责任人，但当时并没有向媒体公布，没有给集团造成太多的负面影响。

    在2005年上半年，我接到一个著名商务杂志总编的问候电话，安慰我不要太伤心，不要太烦恼，一切都会过去的……当时我有点摸不着头脑，对他讲我一切挺好的。他说黄总咱们这样的关系你就不要躲躲闪闪的了。我说我真的很好，他就直说了：走了一千人，营销队伍受到这么大的重创，你能不烦恼吗？我才明白他指的是什么，我只应了一句“一切都是我有意而为”，并说你过来看看就明白了。当他来到皇明看到经过这样的人事“大地震”后，销量不但没有下滑，反而蒸蒸日上。厂区秩序井然，装货的卡车排成了长蛇阵，公司又投资扩产了50%都不够卖的，这才真相信什么叫脱胎换骨式的“重生”？他鼓励我要把这样的案例一定要讲出来，这对那些陷入困境和瓶颈的老板和管理者来说太有意义了。我说不着急，等到一切尘埃落定后再曝也不迟。

后来才有了《万燕悖论与皇明突围录》、各大报社的《当一千人同时出走》、《皇明过河如何拆桥？》、《从一而终守候行业前景》等一系列文章。我也在各大学和企业发展论坛上，以《民企发展悖论启示录》为题做了几十场演讲，在全国产生了极大的正面影响，大大提升了皇明的品牌影响力，成为“坏事变好事，危机攻关”的一个鲜活的力证。

    我想对那些欲在困境中重生的老板们说的是：成长中的企业不可能不犯错误，不可能没有缺陷，但要从心底是真心反思和认错，而不要挂在嘴边，更不要广为传播（不要把我们的伤疤揭给别人看），这样企业的领袖虽然会留下一个虚怀若谷的好人印象，但会动摇企业的军心，降低企业威信，对企业伤害太大。我们更应该在暗地动真格的，从行动上整改，然后企业有了进展和改观之后，再把它作为正面案例传播出来赢得影响改善形象，同时鼓励推动团队坚定不移地向既定方向迈进。