在每一个工作的人身边，都会存在两种类型的共事者。

    一种人可以被称为“傻瓜”。傻瓜的关键词包括：个人能力有限，按部就班，不敢越雷池一步，与人相处一团和气，卖苦力并且通常力气使不到点子上。这样的人不会抢别人的风头，和他在一起，别人可能会掌握十二分的主导权。

    还有另外一类人是“混蛋”。他们桀骜不驯，个人能力很强，喜欢逞匹夫之勇，崇尚个人英雄主义，没有团队合作精神，不把别人放在眼里，颐指气使，总是盘算着超越自己的上司，总是挑战公司常规，因而极有可能成为公司文化和制度的蛀虫。这种人就像明星一样，光芒耀眼，盖过所有人的风头，让身边人觉得没有立足之地。

    那么，你更喜欢与哪一种人共事呢？你希望共事者能够一点也不走样地执行你的命令，并且对方也以同样的要求来约束你，就像玩“copy不走样”的游戏一样吗？或者你更希望共事者能够提供创新的建议和想法，虽然有时这种建议可能是一种捣乱甚至是一种威胁，并且这个人本身就像刺猬一样扎人？

    你选择混蛋还是傻瓜

    清华大学MBA同学会主席冯超文以前在一家国企做销售部经理。当时在他手下，有一个非常听话的技术服务部经理。这个人非常敬业，并且技术能力非常强。

    有一次，凌晨两点的时候，有客户打来电话，要求修理机器。其他人都不愿去，惟独他去了。正是由于这件事，冯超文后来将他升任为技术服务部经理。

    可是到了管理岗位上以后，这位经理在制度建设等方面却显得“先天不足”。冯超文说：“他对待下属，态度简单直接，不够变通，激励手段也很单一。有的时候，给员工奖金可能还不如给他们放探亲假，他却不懂得按照员工的不同需求区别对待。在分配任务的时候，他也简单粗暴，哪怕员工生病了，他也按常规分配任务。”做事多数只靠自己的蛮力，不管使力气的方向对不对。他们平时循规蹈矩，所有规章制度都烂熟于心，就算碰到火烧眉毛的事情，他们也只按照常规办事。在他们心里，办好事情不是目的，不触怒别人或者不违反规则才是目的。

    如果处在平级的地位上好丽友罗世（北京）咨询有限公司运营部的刘军愿意和这样的人做同事。

    “自私点讲，每个人都希望自己在这个部门是最优秀的，因此，和傻瓜做同事应该是最向往得到的结果。我想不用多解释，为什么呢？因为大家都知道，自己优秀了就意味着能都拿到更多的薪水并获得升迁的希望。”刘军说。

    不过刘军的喜好是随着身份的变化而变化的。如果他处在上司的位置上，他宁愿选择“混蛋”。

    “也许这些聪明的人在工作中表现得比较自负、傲慢或者难以相处，但谁都知道这不是主要矛盾。他们的聪明才智可以给部门带来直接的利益。而管理者应当有能力在中间协调、安抚，使得这些人能相对更加舒服的在一起工作。”

    并不是每个人都像刘军那样愿意在傻瓜同事中显示出自己的优秀。因为问题在于，傻瓜同事是不是一定能够衬托出你的优秀呢？还是会把你一起拖进傻瓜的队伍里？

    夏鹰是某公司的公关部主任。她认为，在工作中，虽然傻瓜很听话，很愿意合作，但是并不一定能真的办好事情。夏鹰认为，和傻瓜做同事，自己的工作量会成倍往上翻，而且永远要准备好做亡羊补牢的工作。

    “你可以告诉一个死板的人，这个工作一步一步应该怎么办，他全都会记得。”夏鹰说，“但是到了实际情况里，可能会发生各种各样的变化。遇到变化的时候，他如果还是按照原来的办法走，那肯定不行。而这种时候你又不知道发生了什么变化，不可能遥控指挥。所以，和聪明人一起工作，才会省心省力，因为聪明人知其然，也知其所以然，稍微点拨一下就可以了。”

    傻瓜的死板和不开窍，不仅会影响到与他共事的人的表现，还可能将整个团队导向“系统性错误”。

    何京玉说：“如果我是一个团队的领导人，手下的人都不如我聪明，就很容易变成一人独裁，有的时候整个团队就都朝着一个错误的方向去了。”所以，在团队里安插一个“混蛋”，对所有事情都指手画脚，提出异议，也不是一件坏事。何京玉从前的老板就曾经在他身边安插了这么一个混蛋。这个混蛋每次都与何京玉抬杠，但总有些时候能够让何京玉认识到自己某些决策的欠妥之处。

    与混蛋共事的哲学

    在每个人的职业生涯中，真正给他们带来挑战和进步的，是如何与身边的“混蛋”们相处。

    利乐中国企业传播总监杨斌在接受采访时，曾经半开玩笑地说：“要和聪明但是没有团队精神的人共事，很难。最好的办法就是想方设法让他栽跟头！一定要让他栽跟头！”

    杨斌从前在伟达公关公司工作时，有一家客户公司的品牌经理就是一个非常自以为是的人。在共事的过程中，杨斌发现这个品牌经理领导的团队怨言颇多，这也直接影响到了杨斌的工作。后来，杨斌就找了一个机会，在私下里找这位品牌经理聊天，告诉他：“你最大的损失就是只看到自己，管理者应该能够调配其所有人的力量。否则的话，你还不如去做一个专家或者牙医，但是不能做管理者。”

    当然，并不是每一次，你都能够这样直接地向任何一个“混蛋”指出他的不足之处。夏鹰将与混蛋之间的斗智斗勇和化敌为友，归纳为是一种“工作的乐趣”。

    冯超文则信心满满地说：“没有打不下的市场，没有攻不下的人。”冯超文当时在那家国企时，负责长春和哈尔滨两个分公司的销售业务。一段时间之后，他发现自己下达的命令，哈尔滨的副总经理不那么当回事了。这个副总经理，在具体业务上能力非常强。每当冯超文提出一个建议，哈尔滨的副总经理就用这句话挡驾：“你不了解我们这里的情况！”这句话让冯超文无言以对。

    怎么办？最后冯超文用三招，攻下了哈尔滨的副总经理。

    首先，他跑到哈尔滨去驻扎了两个月时间，跑遍了当地所有的县乡市。哈尔滨的副总经理原来颇为自负，认为两个月的时间太短，冯超文无法了解太多情况，结果却大跌眼镜。其次，冯超文向老板提议，将哈尔滨分公司的财务和售后服务等权力收归总公司，也就是直接归冯超文控制。第三，将长春和哈尔滨的业务对调。冯超文借机将这位副总经理的人马安插到自己人的手下。

    “一定要摸清对方要得到什么。以前在公司，每次召开中层会议时，我们会挨个把能人聊一聊。情报一定要准确。然后看看那些能人想要得到的东西与你的管理目标是否吻合。”何京玉说。

    何京玉说：“给能力强的人定目标，永远要高那么一点，让他够不到。”

    杨斌就曾经用这招来管理自己手下的“混蛋”。以前在她的公关团队里面有一个年轻员工，自恃聪明，天天把“我很聪明”挂在嘴上。“那时候，他还是一个咨询师。他如果升职，用这种态度去管理客户和团队，肯定不行。于是杨斌给他很大的目标，告诉他将来要能够取代自己；还问他，敢不敢当着全球总经理的面，说自己是公司里最聪明的人？如果不敢，明年就好好想想怎样协同客户和团队来和你一起工作。”

    除了定更高的目标，对于那些能干的“混蛋”，还要进行柔性的约束。

    五六年前，冯超文在从前的公司工作时，从一个普通的销售员升任到领导的位置，只花了一年时间。团队里有一个车间主任张师傅，比冯超文大三岁，在公司资历很老，当然不服气。张师傅至少在会议上顶撞过冯超文三次。后来，团队里要选派明星员工去参加一个价格不菲的培训，冯超文还是选派了张师傅。

    何京玉也曾经给一位自恃甚高的“混蛋”，提供了提早转正的机会。

    不过，对“混蛋”的网开一面，可能会在团队里起到破坏性的影响，让其他员工心有不服，引导他们都走上混蛋的道路。因此，冯超文还强调要对“混蛋”们恩威并重，给他们足够的业绩压力，同时也有高额的奖励。