为什么日本和欧洲的家族企业稳定，从他们的经济体制和民族文化上，就可以找到答案
国际调查机构麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
尽管选择企业接班人是董事会最主要的任务之一，但是完成这项任务仍旧得靠现任CEO的协助，毕竟他比董事更了解企业策略与所需CEO的细微特质。
目前，中国经过了几十年的改革开放，第一代创业型的家族企业纷纷到了传递权力的时期，通过观察国际企业的接班，希望能对国内企业有所启悟，从而迈向百年老店。
欧美企业：接班人从基层做起
今年5月26日，全球轮胎业巨子——米其林集团第四代继承人爱德华。米其林在出海钓鱼时，不幸遭遇离奇船难。43岁的爱德华与米其林创始人同名，其父弗朗索瓦在商海沉浮45年后，在1999年将接力棒传给四子中最小的儿子爱德华。
爱德华于1963年出生于克莱蒙菲朗。他从法国里尔高等工艺制造学校毕业后，加入法国海军。退伍后隐姓埋名进入家族工厂实习。不久，他以学徒工的身份到米其林研究中心工作，并在北美总裁的带领下，从货车轮胎部主任开始做起，直到1999年才就任集团总裁。
已有二百年历史的米其林集团，是一家世袭家族企业。1928年，老爱德华提名自己的两个儿子安德列和皮艾尔为公司管理人。不幸的是，几年后两个儿子相继过世。无奈，老爱德华只有把自己的女婿罗伯特。普埃斯勒推向前台。1955年安德列的儿子，老爱德华的孙子弗朗索瓦重登家族管理者的宝座。弗朗索瓦上任时，米其林在轮胎市场的份额仅有6%，在他的努力经营下，逐渐提高到20%.
其实，从1889年公司创立以来，米其林就实行“双重合伙制”，这种合伙制包括有限责任股东和普通合伙人。前者按照出资比例承担公司负债，可以参加股东大会、审议年报、任命管理合伙人等。
而普通合伙人则需用私人财产为集团负债承担连带责任。2005年，米其林集团由三个普通合伙人变为两个普通合伙人：爱德华和 Michel Rollier.爱德华出事以后公司CEO暂由Michel Rollier担任。
近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。
如果继承人未成年，上一代就不幸去世，家族企业会建立一个律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过。
在美国，很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团，甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。
从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经理层，但很多家族企业却将三者糅在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，但在操作中，家族对企业如果能绝对控制，多数会有益于企业长远发展。因为他们不像管理层一样，只顾及眼前的自身利益，而很多家族企业并不愿意大比例分红，他们多数把利润投入公司的战略发展，实现滚雪球式的扩张。家族企业的最大风险是，企业首脑判断失误，或者能力低下又肆意挥霍，而没有人能有力地扭转不利局面。
但另一面，在家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，尤其是在商机和市场面前，他们往往更直接和果断。
德国是家族企业兴旺的地区，最近10年，德国的家族企业发展指数飙升206%，而非家族企业仅上升47%，此外在在法国、意大利、西班牙、瑞士及英国，家族总体走势要强于非家族企业，这一点从上市企业的财报可以看得出来，家族企业利润稳定。
宝马（BMW）集团就是老牌家族企业。宝马帝国的约翰娜。匡特（J. Quandt）居住在德国巴特洪堡的一个普通别墅里，她沉默、节俭，与一般老太太无异，区别众人的是，她拥有最新款7系宝马房车。宝马集团是典型的家族企业，其拥有者匡特家族的财富超过200亿欧元。
1959年赫尔伯特。匡特（H.Quandt）买下危难重重的巴伐利亚汽车厂，从而避免被奔驰兼并的噩梦，并带领宝马逐步成为奔驰的竞争对手。1982年，71岁的赫尔伯特去世，赫尔伯特的第三任妻子约翰娜独掌宝马帝国。如今78岁的约翰娜持有16.7%股份，第三代传人斯迪凡和苏珊娜拥有47%的宝马股份，苏珊娜现为德国女首富。但是他们已基本退出日常管理，过着低调的隐居生活。
但是家族对企业并非完全放权，1999年宝马因为收购陆虎失利而陷入财务困境，一直低调的匡特家族召开内部紧急会议，次日宣布经营不善的CEO皮舍茨里德被扫地出门，米尔贝格博士接任。
宝马在几个月后逐渐恢复元气。在这之后全球汽车业盛行并购之风，但匡特家族拒绝了一切合并提议，目前宝马是全球屈指可数的独立汽车制造商之一，斯迪凡和苏珊娜都在董事会中有重要话语权。此后的2005年，宝马赶超奔驰，摘取了世界豪华车第一的桂冠。
宜家（IKEA）公司是瑞典知名企业，IKEA这4个字母是公司创始人英瓦尔。坎普德Ingvar Kampard及他少年生活的地方Elmtaryd Agunnaryd的首字母。目前宜家在32个国家拥有202家分店，坎普德坐拥280亿美元。
坎普拉德今年80岁，第二任妻子给他生下了3个儿子，分别是彼得、约纳斯和马修斯。如今公司的大权已经移交给了他们。坎普拉德将公司资产拆成三份，限制儿子们改变公司运作，任何子女都无法动摇公司的根基。彼得出任宜家荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在；次子约纳斯掌管整个集团的产品生产；小儿子马修斯留在集团总部，宜家聘请了专业经理人安德斯。代尔维格（Anders Dahlvig）担任CEO，负责日常运作。
欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起，例如IBM创始人老托马斯。沃森的儿子小沃森，生性风流，不爱学习，但二战之后，小沃森加入IBM，从基层推销员做起。 1956年老沃森正式将权力移交给小沃森。与子握手的镜头出现在《纽约时报》上，这时IBM已是美国排名第37位的大公司。
又如小威廉。克莱。福特是福特家族的第四代传人。这个家族极为富有，每个人都需要会计公司来管理自己的钱。尽管如此，小福特在1979年加入公司，从产品计划分析员做起，又在美国和欧洲分公司制造、销售、市场、开发和财务等多领域任职。从1999年起开始担任公司董事长。
目前多数国内家族企业在传位给第二代时，都效法了这种方式。而不少欧美企业在传递了三代之后，就逐渐退出管理层，例如在半个世纪前负有盛名的摩根财团和洛克菲勒公司，目前都以股东的身份在参与企业。拥有所有权，而不掌握控制权，这样的企业已经不是典型的家族企业了。
日本企业：兼顾任人唯贤和任人唯亲
早在日本明治维新时期，家族企业就广泛存在。日本家族成员的联系比华人家族脆弱，责任和义务并不强，家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，在日本很普遍。在明治维新时期，这种继承权方式就高达25%-35%.
在日本，为防止嫡系子孙不孝导致家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都是养子。
从日本对家族的概念、对天皇的尊崇来看，日本更多地保留了从汉唐沿袭过来的宗族制遗风。当这种精神渗入民族性，并反映到企业管理之中的时候，就体现了一种企业传承的独特风格。
中国很久以来就有“富不过三代”的说法，历来经营有方的家族核心人物，必定较之他人有出色之处，但是这并不能保证他的后代一定是能力超群的人物。特别是中国家族家业继承权在血缘关系上明确的排他性，这类似于艺人“传内不传外”“传男不传女”，这些风俗和信念，对中国家族家业集聚财富、世代相传构成阻碍。
反观日本，则因为注重家业的传续，而不是单纯看重血缘的延续，对宗族纯正问题没有顽强的坚持，而是更加注重选贤选能。所以很多日本企业有养子，养子和女婿都是“外姓人”，但只要才华出众一样可以继承家业。加上日本家族在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾斜，而不会采取平均分配给多个继承人的策略，从而使整个家业保持完整，集中了竞争力，所以日本的百年老店远多过中国。
如三井财阀从17世纪创业起，到日本战败解散为止，维持三百多年盛而不衰败，很大程度上就是得益于养子来继承家业。仅从1900年到1945年，在三井财阀下面的总领家、五本家、五连家共29位家长（负责人）中，就有6人是养子，占21%.
日本安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿子，但是却选择了女婿作为自己的继承人，这完全是出于选贤的考虑。日本著名百货商伊势丹的第二代创始人小菅丹治（原名野渡丹治）及其继任者高桥仪平都是家族的养子。
但是目前日本很多大公司也采取家族后人进入董事会，而另聘贤能担任日常经营的方法，例如丰田株式会社，这一点和西方有雷同之处。
1924年丰田佐吉发明纺织机，1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田公司一直是丰田家族的。现在公司价值约4000亿日元。经过多次分拆和稀释，丰田家族所占有的公司股份不到10%，但依然是家族企业，2005年6月，63岁的渡边捷昭出任丰田总经理，丰田家族48岁的丰田章男任专务董事兼副总经理，属于挂名的职位，实际上并非掌握大权。
目前不少家族企业的领导人已经清醒地认识到，只是单纯的守业，企业很容易衰落。因此家族企业也在着眼于建立现代企业制度，寻找有能力的人，带领企业更上一层楼，甚至进行第二次创业，从而在社会经济的波动中，始终不落潮头。
如今日本丰田公司、三井公司、三菱公司等均聘请外人执掌企业，且真正做到有职有权，在中层干部中，很多是中老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就实现了企业的稳定和持续。在这一点上，日本企业的终身雇员制度是最大的特色。它既让员工安心，又提高“以公司为家”的责任感。同时员工子承父职也很常见，父亲的业绩是儿子的榜样，这样对公司的稳定大有裨益。所以我们看到，日本公司虽然不是爆发式增长（例如美国硅谷企业群）而是稳步发展，但很多日本家族企业，就是凭借着稳定性和凝聚力而进入了“百年老店”的档次。
一个特色是，在日本的养子继位中，很大比例是婿养子，这是源于武士时代的风俗——武士大多招女婿而很少收养子，婿养子多数成为岳父的继承人。
松下电工株式会社在1918年由松下幸之助创建。松下幸之助号称“创业之父”，但他到了晚年体会到事业不能没有人继承，因此创办PHP研究所，借以培养人才，最终在1961年，65岁的松下幸之助把会长权力传给了婿养子松下正治（他本姓平田）。到了2000年后，松下社长为中村邦夫，会长为森下洋一，都属于实权人物，松下幸之助的孙子松下正幸只担任副社长。
家族企业继承的风格差异
香港李锦记集团是亚洲地区一家历经四代经营的华人家族企业。李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年，其间历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民四代，已有118年历史。企业在历代传承中，股份一直保持在家族成员手上。下一代李锦记传人共有五人：四个儿子和一个女儿。四个儿子从美国大学毕业后全部返回香港任职于李锦记。当然，集团也意识到了这种内部人统治制度的缺陷。他们作为一家非上市的私营公司，于2003年8 月委任香港著名会计师方正为公司首位非执行董事。
李锦记的家族委员会是一大特色。它是最重要的决策机构，它由第三代李文达为首的26位家族成员组成，其中7个核心成员。许多家族成员没有股份，但也是家族委员会的成员，而家族委员会中掌握企业股份的成员为核心成员。
家族委员会凌驾于企业董事会之上，每三个月开一次会，每次会议四天。在家族委员会上，成员之间不谈经营，主要讨论家族宪法、价值观，以及接班人的培训。
家族委员会与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇用、股权转让、红利分配政策，在董事会上讨论并做出决定。
从世界范围内看，有一些家族企业也采取了类似的办法。而李文达给后代定下一条规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与决策。李文达认为：很多家族都是以生意为核心，家庭不和睦，事业就会散掉。
根据中国的传统，子承父业是天经地义的，在培养儿女的做法上，华人圈子大抵都很相似，例如“超人”李嘉诚把两个儿子李泽钜、李泽锴送到美国留学，归来后进入企业，据说李嘉诚在儿子八九岁时，就让他们去旁听董事会，并且有意培养他们的商业精神。
内地的民营企业富豪刘永好也把女儿刘畅送去美国念书，在几年前已学成归来，目前刘畅为南方希望集团的法人。在父亲的亲自指导下，正在后台学习如何操纵企业，并跟随父亲社交，进入和熟悉父亲的人脉圈子，为接班做好准备。
但在内地中型或小型的家族企业里，目前也存在着后继无人的忧虑。截至2005年底，浙江拥有各类中小企业30.41万家，数量占总企业数的99.6%，但仅有14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。
因为很多企业家经历了创业的艰苦，希望儿女可以生活的轻松一些，另外很多年轻人面对更多的选择，并非只有创业和守业一条道路，他们希望根据自己的兴趣选择今后生活。
在西方发达社会，很多创业家，尤其是高科技类的创业者，有很多人希望把身后的财富留给社会，例如微软主席比尔。盖茨，目前已经退居幕后，他已多次表示要把大多数的个人财富留给社会。
而中国的民营企业家牛根生不久前也明确透露了类似的想法。因为时代的发展，价值观和人生观发生了改变。一方面在倡导个人价值的发现，另一面是物质利益的诱惑，所以一部分继承人选择了花天酒地的享乐，而另一部分继承人则追寻独立的人生——在世界范围都可找到不同的例子。为什么日本和欧洲的家族企业稳定，从他们的经济体制和民族文化上，就可以找到答案。
