由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。

    再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。

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　　解决了父子的问题，还要解决手足之间的问题。我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。产权如何明晰？我有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下“定时炸弹”，最后将导致家族和企业的分裂。电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。我有一位朋友，他的企业也是家族企业，创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。十年以后，资产上亿了。每个人都结了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理，在新厂内，所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。

　　我女儿虽然也非常支持我的工作，但方太创业至今女儿和女婿一直没参与经营活动，他们在方太有14％的股份。这并非受传统观念影响，而是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的各种矛盾。在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。

　　在方太我以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族和亲戚，都是引进的硕士生和本科生。这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。我弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部，我弟弟不高兴了。还有我姐姐的女儿要求做销售经理，我也只得婉言谢绝。这两件事惊动了80岁的老母亲，大骂我不孝，边哭边骂。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。

　　我对家族制的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家”的感觉更好。

　　应收货款问题

　　做厂长的，最头痛的是应收货款收不回，即使你采取包干制也好，到最后总是你厂长倒霉。有一个厂长，用了一个好友当销售科长，到年底算了算，总共才2000万元销售额，倒有1000万是应收货款，其中300万还算正常，700万已无法收回。最后，此厂关闭，但该科长却在另一处建了一个新厂。很显然，有些应收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了庙。 有的公司很大，占用你的资金来做生意，如你不让它欠款就不跟你做生意。你无奈，只得做，但每月的应收款也越来越大，最后你还断不了货，你断货，它货款照样不给你。有的个体户，头几笔生意回款很快，到最后，吃了你一笔货款就逃之夭夭。有的百货公司倒闭了，你的货款无法收回了，等等。

　　种种情况都会出现，对任何一个企业均是一个十分棘手的大难题，要管好谈何容易。方太在外有46个办事处，5000多家销售点，我们开始给每个销售员订了合同，一切的风险是个人的，但真的出了问题，这些人还是会哭哭啼啼叫公司承担。在实践中，我总结出几个办法：

　　第一，放一定的存货铺底，用房产担保或押金，然后款到发货，笔笔清。这样有难度，生意做不大，吸引力不强，销售员容易跑，或者天天叫。 第二，放水养鱼，先给大的铺底周转，然后，等他肥了再慢慢收缩库存。这一招很好，一部分人的确很成功，但这样一来你会给另一部分人一个挪用公款的机会，去挥霍，到头来，这个缺空越来越大，无法补缺。

　　第三，资金支付中扣除风险金，能解决一些问题。

　　第四，时时关注库存，强化管理，强化监督，把库存检查到商场。但也有个别人同商场关系好，造假库存避开风头，后来还是出问题。

　　第五，对销售员必须要加强法律与思想教育。

　　对销售部长的要求，很显然，必须忠诚又必须有技巧，既不得罪销售员与客户，又能很严格地控制库存，逐步调节，减小风险。等真的出了问题，你已很头痛，个个都抓到牢里去总不是一个办法，一定要加强平时的管理。必须加强库存检查，派人专门去查库存及对方单位的存货。经常分析库存的合理性，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系。

　　还有，弱国无外交。创名牌是一个最好的办法。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时你还可以傲一傲，要现款提货；销售员对你也有向心力，也不敢吃你的款而离去。

　　总之，销售量要大，库存量要少，这是一对矛盾，企业无法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持销售旺盛，库存合理，风险小，资金有效。