关键词：流通物料管理　固定物件管理现场人员管理现场环境管理　　　　现场事件管理主动停机被动停机分段管理分线管理计划性事件　非计划性事件　生产事故　生产故障　

       １　前言
        关于现代企业的现场管理，目前流行的理论比较多，其中较为人熟悉的例如有“５Ｓ”管理、目视管理、定置管理等等，虽然这些理论对于国人来讲并不陌生，但在目前的陶瓷墙地砖企业中真正运用也不多。如果以管理者与操作员工的关系特点进行分析，国内陶瓷企业现场管理大体上可以分为三种状况。
        第一种称之为“监督型”，主要特征体现为监督与被监督的关系，管理者对操作员工实行简单的“管治”，员工缺乏主观能动性，现场状态完全取决于监督者的主观意志，这类管理模式尤其以北方企业较为突出。
       第二种称之为“合作型”，主要特征体现为利益合作关系，管理者与操作员工有着较多的共同利益追求，员工有较高的积极性，但职责分工、行为规范未够完善，现场状态仍以人为方式为主，这类管理模式以广东企业占多数。
       第三种称之为“制度型”，主要特征体现为上下级分工关系，各自有完善的工作职责和行为规范，有较宽松的民主气氛，可以发挥高度的主观能动性，现场控制有规范的标准，这类管理模式以外资企业、台资企业为主，在国内只占很少的比例。
      在现代企业中，生产现场管理已经不是简单的监督和被监督的关系，而是企业中多个职能系统在现场的集中体现，包括质量管理、工艺管理、设备管理、计量管理、能源管理、安全管理、人力资源管理等等，现场管理是属于“片”的管理概念，而多个属于“条”的职能系统在这里交汇。
        不同性质的企业具有不同的现场管理特点，而且，随着企业的规模扩大、自动化程度提高、员工素质提高、企业经营理念的转变，现场管理模式也不能是一成不变，千篇一律。国内现代陶瓷墙地砖企业一般都具有连续式生产与间歇式生产共存、劳动密集型与自动化流水作业共存、高劳动强度与高技术含量共存的特点，因此，现场管理的开展既不能简单地套用国外的管理理论，创业时期的人为管理模式也可能适应今天的企业要求，标准化的建立仍需高技能作补充；人性化素质培养需要强制性考核作保障。
       
       ２　现场管理的目的与内容
        现场管理根本目的就是如何组织员工按时、按质、按量完成生产计划任务，并在执行过程中，在保证安全生产的前提下，尽最大可能地提高生产效率、节约物资、减少能源消耗、提高优等品率。从狭义角度讲，现场管理就是生产车间的管理。
        现场管理所追求的不只是现场环境的外观，关键是对生产现场的在控状态，又称为事前控制，对生产现场可能出现的一切事件要有预见性、计划性，保持现场稳定的生产秩序。结合陶瓷生产企业的具体情况，现场管理的开展，应该包括以下五个方面的内容。
      （１）流通物料管理——简称物流管理，指对生产线上流通的被加工对象的处理和控制，例如对原料、坯浆、坯粉、釉浆、生坯、釉坯、砖坯、纸箱等的管理。
      （２）固定物件管理——指对生产线上相对固定在某个工序或岗位上物件的使用管理，例如生产设备、生产工具、生产备件等。
      （３）生产环境管理——指对生产现场各单位或个人所占用工作责任区域的管理，包括作业区、道路，以及相关的环境设施等。
       （４）现场人员管理——指对从事生产作业人员的组织管理，包括现场操作人员、现场管理人员等。
        （５）现场事件管理——指对生产现场中各种事件的安排或处理，包括计划性事件和非计划性事件两方面。

       ３　流通物料管理
       流通物料的管理主要包括生产周期、物料存量、生产流量、在线质量等多个方面，企业对流通物料的管理也会有一系列相关的制度（程序），例如《物资采购管理制度》、《物资进仓验收管理制度》、《车间产质量考核制度》、《生产计划及统计管理制度》、《质量检验管理制度》等等，而在生产现场，最为突出的任务应该是产量和质量管理。
       做好车间的物流管理，一定要明确两个前提条件。第一是技术部门必须提供成熟的技术标、生产流程和工艺方法。第二是生产部门应该清楚生产线的物料流通量，掌握各工序的最大生产能力，特别是生产线的“瓶颈”位置。
        ３.１物流质量管理
      生产现场是产品质量最终体现的地方，产品质量是*生产出来的，而不是*检验出来的。如何做到产品质量的事前控制，关键要落实好两个措施。
       第一是确保每个工序的半成品必须达到预定的标准要求，不合格的半成品不流入下一工序。这项措施特别适用于间歇式生产线上流通的物料，例如球磨加工的坯浆、喷雾造粒的粉料、釉线的釉浆等，应该以每个批次（每磨、每仓、每池等）为单位，实行物流验收交接制度，即物料经过半成品质量检验合格后，方可流入下一工序，检验不合格的物料不允许流入下一工序（不合格的物料可以进行返工）。
       第二是调动全体员工共同参与，将每一个影响因素控制在质量问题出现之前。全面质量管理理论在许多日本企业中应用相当成功，其中ＱＣ小组的活动开展就是动员全体员工参与生产过程的质量状态控制。然而，在目前国内的陶瓷企业中，以ＱＣ小组的活动方式让员工自发性参与质量管理，实践证明是不现实的，而最有效的方法应该进行半成品质量考核。首先对生产过程各质量控制点的半成品建立明确的标准，然后对半成品状态进行抽检，以抽检合格率来衡量该工序的质量效果，用经济手段的方式让员工参与质量管理，例如生产线某工序的半成品质量可以用下面方法进行计算考核。
 
          Ｑ＝ｎ／Ｎ　………………………………………………①

         其中：    Ｑ——生产线某工序质量控制点的半成品抽检质量合格率，％
                        ｎ——当月生产线某工序半成品质量抽检合格次数，次（片）
                        Ｎ——当月生产线某工序半成品质量抽检总次数，次（片）

        ３.２物流产量管理
       影响生产线产量的因素主要包括原材料供应、员工素质、设备状态等等，而且质量与产量两者往往是对立与统一的关系，要保障生产线日常的产量要求，应该把握好两方面的工作重点。
      ３.２.１物流量的分解与分配
       对于一定配置的陶瓷墙地砖生产线，其综合生产能力和各工序的生产能力会随品种变化而不同，各工序设备不可能同时达到理想的满负荷状态，而且有时候是相差比较大的。因此，必须找出生产线的瓶颈位置，重点针对薄弱环节采取措施。然后以瓶颈位置为基础，将物流定额分解到各工序、班组，并根据工艺要求选择合适机台、配备合理的劳动力。
        例如某抛光砖生产线的设备配置情况见下表（１）所示，当排产６００ｍｍ规格产品时，生产线的“瓶颈”位置在窑炉方面，当排产８００ｍｍ规格产品时，生产线“瓶颈”位置在压机方面。
      ３.２.２主动停机与被动停机
      众所周知，减少联线停机（空窑）时间，是有效提高生产线提高设备运行率、提高产量有效方法。但实际上，生产联线不可能做到绝对不停机（空窑），除了转产因素影响外，还经常需要擦模、清理料车、擦网、换网、清釉柜、维修等，如果这些因素都各自单独影响着联线，那么生产线的全月累计停机（空窑）时间反而会更长，而且由于大部份是属于被动停机（空窑），对半成品、成品会产生不稳定的影响因素。

大多数人都有过座火车的经验，当一列火车入站后，上客、落客、配货、供水、食品补给、机车检查等一系列工作都要在３～４分钟内同步完成，这就需要有一个周密的筹划、充分的准备、明确细致分工。生产联线实际上就好比是一列火车，如何才能将各种零碎的停机时间做到集中统一控制，这就是需要安排主动停机的原因。将生产线像铁路管理一样，充分做好事前的计划和安排，而且形成明细的分工和责任，这样会更有效地提高生产线的设备利用率。
３　流通物料管理

流通物料的管理主要包括生产周期、物料存量、生产流量、在线质量等多个方面，企业对流通物料的管理也会有一系列相关的制度（程序），例如《物资采购管理制度》、《物资进仓验收管理制度》、《车间产质量考核制度》、《生产计划及统计管理制度》、《质量检验管理制度》等等，而在生产现场，最为突出的任务应该是产量和质量管理。

做好车间的物流管理，一定要明确两个前提条件。第一是技术部门必须提供成熟的技术标、生产流程和工艺方法。第二是生产部门应该清楚生产线的物料流通量，掌握各工序的最大生产能力，特别是生产线的“瓶颈”位置。

３.１物流质量管理

生产现场是产品质量最终体现的地方，产品质量是*生产出来的，而不是*检验出来的。如何做到产品质量的事前控制，关键要落实好两个措施。

第一是确保每个工序的半成品必须达到预定的标准要求，不合格的半成品不流入下一工序。这项措施特别适用于间歇式生产线上流通的物料，例如球磨加工的坯浆、喷雾造粒的粉料、釉线的釉浆等，应该以每个批次（每磨、每仓、每池等）为单位，实行物流验收交接制度，即物料经过半成品质量检验合格后，方可流入下一工序，检验不合格的物料不允许流入下一工序（不合格的物料可以进行返工）。

第二是调动全体员工共同参与，将每一个影响因素控制在质量问题出现之前。全面质量管理理论在许多日本企业中应用相当成功，其中ＱＣ小组的活动开展就是动员全体员工参与生产过程的质量状态控制。然而，在目前国内的陶瓷企业中，以ＱＣ小组的活动方式让员工自发性参与质量管理，实践证明是不现实的，而最有效的方法应该进行半成品质量考核。首先对生产过程各质量控制点的半成品建立明确的标准，然后对半成品状态进行抽检，以抽检合格率来衡量该工序的质量效果，用经济手段的方式让员工参与质量管理，例如生产线某工序的半成品质量可以用下面方法进行计算考核。

Ｑ＝ｎ／Ｎ　………………………………………………①

其中：

Ｑ——生产线某工序质量控制点的半成品抽检质量合格率，％

ｎ——当月生产线某工序半成品质量抽检合格次数，次（片）

Ｎ——当月生产线某工序半成品质量抽检总次数，次（片）

３.２物流产量管理

影响生产线产量的因素主要包括原材料供应、员工素质、设备状态等等，而且质量与产量两者往往是对立与统一的关系，要保障生产线日常的产量要求，应该把握好两方面的工作重点。

３.２.１物流量的分解与分配

对于一定配置的陶瓷墙地砖生产线，其综合生产能力和各工序的生产能力会随品种变化而不同，各工序设备不可能同时达到理想的满负荷状态，而且有时候是相差比较大的。因此，必须找出生产线的瓶颈位置，重点针对薄弱环节采取措施。然后以瓶颈位置为基础，将物流定额分解到各工序、班组，并根据工艺要求选择合适机台、配备合理的劳动力。

例如某抛光砖生产线的设备配置情况见下表（１）所示，当排产６００ｍｍ规格产品时，生产线的“瓶颈”位置在窑炉方面，当排产８００ｍｍ规格产品时，生产线“瓶颈”位置在压机方面。

３.２.２主动停机与被动停机

众所周知，减少联线停机（空窑）时间，是有效提高生产线提高设备运行率、提高产量有效方法。但实际上，生产联线不可能做到绝对不停机（空窑），除了转产因素影响外，还经常需要擦模、清理料车、擦网、换网、清釉柜、维修等，如果这些因素都各自单独影响着联线，那么生产线的全月累计停机（空窑）时间反而会更长，而且由于大部份是属于被动停机（空窑），对半成品、成品会产生不稳定的影响因素。

大多数人都有过座火车的经验，当一列火车入站后，上客、落客、配货、供水、食品补给、机车检查等一系列工作都要在３～４分钟内同步完成，这就需要有一个周密的筹划、充分的准备、明确细致分工。生产联线实际上就好比是一列火车，如何才能将各种零碎的停机时间做到集中统一控制，这就是需要安排主动停机的原因。将生产线像铁路管理一样，充分做好事前的计划和安排，而且形成明细的分工和责任，这样会更有效地提高生产线的设备利用率。

                    接陶瓷工厂的5S管理（中）