４.５员工业务素质培养
企业员工的业务素质水平，可以从操作熟练程度、解决问题能力、文化基础知识三个方面来衡量。良好的思想素质和稳定的员工队伍是业务素质提高的前提，培养员工的业务素质是一项日常的、长期的工作，应该建立完善的相关制度。
４.５.１岗前培训与考核
按照技术性质特点，目前陶瓷墙地砖企业操作岗位一般可以分成四类，第一类是国家强制性指定取得资格证的工种，例如电工、锅炉工、焊工、煤气工、铲车司机等；第二类是需具备相关专业知识的技术工种，例如产品质检员、半成品检验员、化验员、试制员等；第三类是需要具备相当操作技巧的关键工种，例如喷雾塔司炉工、窑炉司炉工、印花机操作工、压机操作工等；第四类是普通体力工种和简单手工操作工种。企业应该根据岗位的重要性以及操作的难易程度安排合理的岗前培训，例如（表６）为某外资陶瓷企业员工岗前培训规定。
４．５．２在岗培训与考核
由于员工的正常流失与补充，会造成企业员工的业务素质差异，另外，产品更新和技术进步需用员工不断地相适应，因此，企业应该将在岗培训和考核列入每年企业的正常工作计划中，并且做到持之以恒，不要等到企业出现问题时，才突击性地培训整顿。
在岗培训考核不单依*人力资源部门组织开展，更要发挥车间、班组作用，结合各时期的具体工作任务，针对生产存在问题，将培训考核工作搞得形式多样、生动活泼，包括正规上课、现场指导、劳力竞赛、黑板宣传、企业刊物等，例如（表７）为某抛光砖厂２００４年度的员工在岗培训实施情况。
５ 现场环境管理
良好的现场环境是物流管理、物件管理、人员管理顺利开展的前提保障，从企业实际角度出发，陶瓷墙地砖生产现场的环境管理，主要做好四个方面工作。
５.１责任区域划分
责任区域的明确是落实环境管理标准的基础条件，可以责任到人的尽可能划分个人责任区域，可以小集体负责的尽可能划分成小集体责任区域，不能个人或小集体负责的划分成大集体责任区域，而且车间主任、工段长、班组长等就是所属集体责任区域的责任人，责任人对责任区所承担的责任不单只限于环境卫生的要求，更包括安全责任、事件责任、物流责任、设备责任等。
５.２物流、人流路线划分
在生产中，被加工对象需要从原料、半成品、成品等过程才能成为最终的产品，需要流通过若干个生产场地，而劳动主体（人员）也会相应地形成一定的作业范围和行走路线，明确物流、人流路线就是将物料的运输路线、操作人员作业路线细致地确定下来，并用明显的标志划分表示，就像道路交通管理标志一样。
生产现场物流路线、人流路线明确细分可以有利于减少半成品的破损、缩短生产周期、防范安全事故、美化生产环境，最终达到提高生产效率的目的。在规划现场物流路线、人流路线时，应该着重考虑四个基本原则。（１）从满足生产工艺需要出发；（２）从满足安全作业需要出发；（３）从满足顺畅快捷需要出发；（４）从满足运输方式需要出发。
５.３物件存放区划分
根据物资在现场的常用程度，目前陶瓷厂生产线上的物资可以分为四类，即常用物资（例如设备、工具、生产对象等）、临时物资（例如维修五金材料、质量事故积压砖坯等）、待用物资（例如备用辊棒、消防器材、传动备件等）、无用物资（如废旧五金材料、已淘汰设备等）。
按照“５Ｓ”管理的宗旨，对现场物料的管理原则应该是一切无用物品不能留在生产现场；临时物品使用完成后要清离现场；待用物品要存现场上不影响操作的地方；常用物品要规范整齐地存放在显眼的位置。因此，明确划分物件存放区域是现场物资分类管理、保障操作空间、控制生产周期的相关措施之一。
对于墙地砖生产企业而言，物件存放一般可以划分为流通物料存放区（最常用的）、生产工具存放区（较常用）、生产备件存放区（不常用），根据常用程度、方便程度、储存数量选择合适大小场地和位置。
５.４环境卫生保持
环境清洁是生产现场对视觉效果影响最直接的，也是现场管理最基本的要求，良好的环境卫生不但可以给予客户信心保证，同时也会让企业员工获得一种祥和的工作气氛，对工作标准会产生一种无形的提升，因此，许多企业对环境卫生的要求都非常重视。
保持生产环境的洁净除了有明确的卫生责任区外，还应该制定相关的岗位卫生标准，力求做到保持洁净状态，尽量减少突击性的大清扫。
６ 现场事件管理
现场事件总体上可以分为即计划性事件和非计划性事件，所谓计划性事件是指车间可预知的，事前主动安排的事情，例如生产排产、岗位人员平衡、设备计划检修、生产现场检查、员工培训等等。所谓非计划性事件是指车间不可预知的，事后被动处理的事情，例如生产事故、生产故障、员工闹事等。
生产现场计划性事件与非计划性事件的比例是衡量一个生产厂长或车间主任管理水平的重要指标，当计划性事件考虑周到，现场生产才能安稳，非计划性事件才得以减少，车间主任的工作才轻松和主动，否则，现场管理就会手忙脚乱，出现俗语讲 “头痛医头，脚痛医脚”的局面。
６.１计划性事件管理
根据计划性的强弱，现场计划事件又可以分为两类，即日常计划和中长计划。在目前国内的墙地砖生产企业中，需要车间主任日常安排的事情主要有生产品种安排、产质量报表审核、岗位员工平衡、巡查工作岗位、生产物资配给、检查计划落实等等，这些工作对于许多现场管理人员来说是不难做到的，但要使整个生产现场形成良好的生产秩序，光做好日常安排仍不足够。
需要车间主任考虑的中长计划事件包括设备利用率提高、操作员工素质提高、生产节能降耗、技术参数准确化、规章制度的执行等等，因此，必须根据厂部的宏观思路，在职能部门的协助下，将员工的素质与操作培训、各种设备的计划检修、岗位操作规程完善与执行、半成品质量标准落实、各项生产指标的评估等工作穿插在各时期的计划中。
６.２非计划性事件管理
生产现场常见的非计划性事件主要表现为生产事故和生产故障，在目前国内的陶瓷墙地砖生产企业中，处理这类事件几乎成了现场管理人员的主要工作，占去了相当大的一部份精力，因此，有些企业将这些人称为“生产救火队”。
生产事故是指对人员及财产造成较大损失的突发事件，事前是不可预知的，当问题发现时损失已经发生，包括安全事故、质量事故（如大面积降级等）、设备事故等。生产故障是指出现了当时未能立刻解决而导致了生产线全部或局部停产者，或者长时间不正常的生产问题，包括工艺技术故障、设备问题故障、供应问题（如水、电、燃料、物料等）故障等。
对非计划性事件的管理关键要做好两方面的工作，第一是通过提高企业的综合基础素质控制非计划性事件出现，包括员工素质、技术素质、管理素质、装备素质多个方面，需要在整个企业长期持续发展中形成。第二是当非计划性事件发生后，必须有一套处理这些事件的应急措施和应急程序，绝不允许出现问题以后无人去管、无人处理，或者最终不了了之的情况出现。
７ 现场管理人员素质
陶瓷企业的现场指挥员，以车间主任、工段长为主导，其所处的地位和作用可以用“将才”的称谓来比喻，所谓“将”，即“将领”之意，是带兵打仗之人，成为一个优秀的“将才”，应该具备以下条件。
第一，必须能够深刻理解“帅”的意图，并在执行中不断补充完善，使战略方针能够得到淋漓尽致的发挥，然后组织兵马，克敌制胜（有较高的“悟性”）。
第二，必须坚决地执行企业的一切规章制度和上级的决策，就像军人无条件服从命令一样，以大局的利益为重，不能斤斤计较小团体利益（模范表率作用）。
第三，必须能够将上级下达的任务进行细分，制定战术方案，合理地调配资源，有效地组织人员，形成战斗力，保证任务的完成（较强的组织能力）。
第四，对生产现场（所辖车间）有全面的熟悉，当生产现场出现异常情况时，他必须能尽快做出判断和采取措施，给下属一个明确的处理意见（有准确的判断能力）。
车间主任、工段长所负责的是区域性工作，更多机会地与生产一线接触，需要培养一种果敢的性格，有丰富的生产作业实践，在员工中能够建立较高的个人威信，善于处理生产现场的应急问题，善于处理人事关系。
８ 结束语
现场管理是现代企业管理系统中的一门学科，虽然一些国外先进的管理模式在国内已经推行了相当长的一段时间，但对于目前陶瓷企业的大多数基层管理人员来讲，仍是比较抽象理论。国内企业的现场管理还比较原始，现场管理人员只要有一定的组织能力，反应迅速，“救火”及时，这就是一名“优秀”的车间主任。
传统的车间管理与国外先进的理论始终未能在国内大多数的陶瓷企业中接轨，尽管有些企业挂满“５Ｓ”管理的标语和口号，但实质上仍是一种搞“运动式”的突击，就像“ＩＳＯ—９０００质量体系认证一样，未能真证地去领悟和运作，当然，衡量现场管理的标准关键是效果。
如何将生产问题的事后处理，逐渐实现事前控制是现场管理观念改变的关键，也正是现代企业必须要求的基本素质。本文在吸取了国外先进管理理论的基础上，结合国内陶瓷墙地砖企业特点，剖析一些成功的案例，将抽象的理论具体化为操作性强的措施，供陶瓷企业同行在实践中参考。
