有一种比较流行的看法，就是在评论中国企业价格战时，普遍持这样一种态度，认为价格战是“低层次”的竞争，而“品牌战”或“价值战”才是高层次的竞争。这种把市场策略进行“贵族”和“平民”的档次划分，使得很长时间内，人们不能正视的对中国“价格战”的客观贡献及其局限性进行理性的分析。

    世界上大概80%以上的行业的结构的形成是由价格策略启动并洗牌的。比如福特、沃尔玛、伊莱克斯、丰田等，同样还包括微软、IBM等高科技公司。以低价格提供高价值的产品是各行业取得成功的共性，比如MOTOV3手机就算一例。首先要承认的是，对于中国企业决策者而言，企业在选择价格策略时，他们也大多是理性的，尽管有些无奈。

    一、价格策略是中国企业在一定的阶段构建竞争优势的现实选择

    价格作为市场经济最基础的调节手段，其对资源的配置效率是不用怀疑的。适应不了由于价格策略所带来的规模化的经营管理模式，以及由此提出的对管理效率的提升能力的要求，是中国企业经营者普遍的心态。时至今日，很多企业经营者仍然怀念着高毛利情况下的小本经营方式。其实，当产业趋于成熟，没有更新换代的技术革命时，低毛利下的规模竞争是一种常态。比如，对于中国的空调业、冰箱业等，如何建立低毛利下的竞争模式与管理能力是对企业最大的挑战。

    不仅仅是中国的企业需要在价格上构建优势，其实全球的成功企业都是这样做的。就拿微软来讲，其软件的低价格与规模化恰恰是垫定其霸主地位的关键。对于中国企业而言，不是价格策略上有什么问题，核心问题是在支持低价格高价值的管理效率远远落后。

    在这种情况下，我们唯一低价格的优势就只能显现在人工成本上，但人工低成本代替不了效率的，这注定我们只能在劳动密集的行业上才可能显示出人工成本的优势。而在资本密集型或技术密集型的企业中，我们基本上连人工成本优势也不具备，比如，中国汽车业的工资够低的吧，可是我们的汽车平均制造成本却高于全球平均成本20%左右。

    因此，如何在价格上构建竞争优势仍将是中国企业进一步规模化、集团化经营主要考虑的问题。也是企业现实的选择。试图在成熟的行业中，人为的制造虚假的差异的经营思想从长期来讲，会使消费者丧失对企业的信心，最终失去竞争优势。

    二、行业分散度决定中国大多行业在将来仍将通过“价格战”而集中

    太阳能热水器行业，有近万家企业；变压器行业，有3000家企业；白酒行业，有4万家企业；就算是较集中的空调业，仍然有600家企业。在中国行业集中的过程中，长虹和格兰仕算是经典的案例。也只有在少数的行业，比如彩电、电脑组装、微波炉等，形成了与发达国家相似的市场结构。在彩电业，中国剩下不到10家企业（长虹、TCL、康佳、创维、海信、海尔等）；在电脑业，联想市场份额占到30%，格兰仕在微波炉业中占到近50%市场份额。

    为什么行业一定要集中呢，很多中国企业界的人理解不了这一点。因为，市场经济最终的竞争结果往往是造成只有少数企业盈利，对效率不高，经营不善，规模不够的企业往往会被淘汰。这是个趋势，认识不到这种趋势，而试图在行业分散的情况下，保持高利润的状态只能是市场经济下的“乌托邦”。

    当然，产业的特征决定不一定每个行业都一定大规模集中，比如餐饮、娱乐业等，但即便是这些行业，也显示出集中的趋势。市场的集中度与规模化经营恰恰是中国企业走向国际竞争的第一关。而在这个过程中，价格的调节作用恰恰是最重要的。

    三、中国企业在全球价值链中的地位决定价格策略的特殊性

    如果不能从全球价值链的定位来反思中国企业的价格策略的话，那仅仅是对“价格战”的批评与指责是找不到中国企业的出路的。同样的价格策略，但我们是在低附加值下的价格策略，这个“低附加值”的定位，不仅仅是由于技术创新、品牌价值上的差距，更在于我们基础的管理和制造上的效率低下。没有基础管理效率和制造效率，是不会有产生技术创新和品牌附加值的根基的。比如，夏新电子，曾经因为一款手机产品起死回生，但没有持续创新高附加值产品的能力，也只能是昙花一现。

    因此，在传统行业提升中国企业的管理与制造效率才是有效利用价格策略进入高附加值行业的前提条件。这个逻辑关系如果颠倒，那最多只能造成几个偶然的“亮点”，绝对造成不了持续的“高附加值”产品的能力。这个问题在家电业、手机业、汽车业等都出现过。因为不能持续的创新，靠一两款产品的成功来试图改变基础的竞争格局，TCL手机是个典型的例子。

    四、效率是中国竞争力弱的关键

    没有管理效率的支撑才是中国价格战背后最大的隐患。沃尔玛是以“天天平价”取得成功的，说明外国人一样喜欢价廉物美的东西。沃尔玛与国美在价格政策上也没有本质的区别。但区别在于经营的效率上。没有效率支持的低价策略，只能对股东利益或上下游企业利益的侵蚀。正是建立在这种低效率基础上的价格战，其结果造成了整个产业链上的恶性竞争。

    要改变这种状况，提高产品的附加值的当然是一种最理想的选择。但是，这种建立在相当大的开发风险基础上的价值创新也许可以作为领跑者突围的路径，但对于大多数成熟性消费品行业，其作用就有些“望梅止渴”了，比如冰箱业、厨卫业、啤酒业等。

    那么如何让这些传统的成熟行业建立良好的市场结构，并获得持续的竞争力呢？这就是提升经营的效率，建立行业内合理的市场竞争结构，只有这样才能保持一个行业的持续发展。

    我们可以将产业大致分两类，一类是满足人们未知的需求，一类是满足人类已知的需求。比如，在电脑未发明之前，人们不知道有电脑，也就没有消费者，但通过IBM、苹果等公司的努力，人们已经接受了电脑产品，这时候，就转化为了已知的需求领域了。

    因此，对于企业的竞争而言，一种是开发全新的需求，一种是在已知的产品需求中建立竞争优势，除此还，还有一种就是在已知的产品上开发未满足的需求。对于大多数的中国企业而言，他们是在已知的产品需求中进行竞争。在这个领域中，运营效率是建立竞争优势的关键。在效率基础上的价格优势是在已知产品需求领域取得成功的共同规律，因此，可以看出，无论是长虹，还是格兰仕，恰恰是抓住了这个规律而取得了成功。

    在已知需求的产业领域中竞争，如何建立成本的优势是能否取得价格策略成功的关键，这这个成本优势，可以两种方法获得，一是人工的低薪，另一种是工作效率的提升。人工的低薪造成的反而是低效率，只有建立在制造和工作高效的基础上的企业才具有真正的成本优势。也只有具有真正成本优势的企业，其价格策略才能持续，并成长为行业的领先者。

    企业应该鼓励创新，鼓励去寻找“蓝海”，但如果在经营中把未来的可能性当成了现实，那么企业必将淹没在对“蓝海”的寻觅之中。

    五、“品牌战”与“价格战”的统一

    有一种误解是，认为品牌竞争可以超越价格竞争，其实品牌与价格策略都是企业营销工作中必不可少的两个环节。他们的本质是相通的，企业取得品牌优势的核心是为了取得价值优势，而价格无非是价值的货币表现而已。

    比如说，某知名品牌的服装可以比普遍的服装贵十倍以上，那么我们说主要是品牌附加值高，这个品牌附加值无非是消费者心理满足感。因此，知名服装在给予消费者利益上和消费者所支付的成本上，仍然具备了价格优势。

    无论是品牌策略，还是价格策略，其本来并没有“高低档”之分。企业要根据自身的经营能力和竞争环境来选择运用何种策略更为成功与有效。但其核心都是要取得在给予顾客的价值和顾客成本相比上的优势。当企业只能提供低附加值产品，而没有持续创新能力时，通过效率的提升和市场占有率的扩大，恰恰是很多企业成功的有效路径。