将阿里巴巴转变成为企业提供各种便利的更强大的系统——和管理最近上市的公司——很可能需要过去15年间在百安居和永道磨练而成的技能。市场和金融分析员说，这也是马云聘请卫哲的原因。

    “即使阿里巴巴并没有特定的上市计划，我也确信马云会在此时带来卫哲。考虑到卫哲的背景，马云知道卫哲会成为公司的好代表。”易观国际首席执行官于扬说。“他还了解销售规划和零售管理，他为阿里巴巴带来运营公司所需的专业程序。”马云通过电子邮件说：“很难找到像卫哲那样的人，他拥有强大的传统管理经验，同时还具有‘互联网精神’。”

    新加坡UOB资产管理的金融分析员Wong Soon Tong说，除了其它优点以外，卫哲还拥有适合于他的工作。“舆论说他为阿里巴巴带来了许多经验和多面性。”Wong说，“但是一切归结于执行。他们需要将注册会员转变为付费会员。他们拥有2000万左右的注册会员，但是其中只有200,000个会员为服务付费。他们需要改变用户的观念。他们需要让他们忘记免费服务。”

    根据阿里巴巴的报告，截至6月30日，阿里巴巴中国站和国际站拥有超过2400万名会员，其中85%在中国。在这2400万个会员中只有255,000个使用付费的服务，尽管该人数在6个月内增加了近20%。中国企业注册用户每年支付最多8,000美元的费用建立“商店”，就像美国小企业在设立网站时所做的那样，例如通过雅虎小企业门户网站或通过Ebay销售。

    于扬说阿里巴巴必须与其它免费服务竞争，如中国Google和百度提供的中小型企业类似竞价服务。“与一两年前相比，现在使他们从免费用户转变为付费用户的难度更大。”

    但是，这正是卫哲考入上海外国语大学以来一直要寻找的那种挑战。

    在他的职业生涯中，卫哲一直信奉“如果改行的话，就不改换工作职务；如果改换工作职务的话，就不改行”的原则。

    因此，当他加入百安居时，他对该行业一无所知。但是当他于2000年加入百安居时，他一直从事财务工作。他于2002年被任命为总裁。他在阿里巴巴一直负有全面管理的职责。

    尽管马云认同卫哲的精神，他们却把两人间的差异变为和谐的二重奏，作为主席的马云热情易激动，而卫哲则慎重且有条不紊。他们二人似乎一个负责台前，而另一个则居于幕后。

    两人的相识缘于2000年受邀在哈佛商学院进行演讲。他们在2005年开始认真讨论合作的事宜。

    当卫哲在全球性公司工作之时，马云却在创办阿里巴巴公司，该公司关注的重点是希望与中国供应商建立联系。“阿里巴巴在八年前就推出了国际站，但是我们在五年前才推出中国站。”卫哲说，“因此人们总是问，‘为什么你们在中国却不首先推出中国服务？’答案非常简单。八年前，与全球相比，中国的互联网要不发达得多。在五年前，我们发现中国的卖家和买家开始使用互联网。现在，它发展得比国际站要更快一些。”

    但是，卫哲说，它的发展与美国截然不同。例如美国企业通常自己建立网站，而中国企业并非这样，因此他们需要更多的帮助。他认为阿里巴巴与其竞争者之间的关键差别是洞察力。“许多网络公司或者非网络公司由于无法采取本土化措施，不适应本土文化而在中国遭遇失败。”例如，为了获得中国消费者的吸引力，他为百安居度身定制了一套方案。

    卫哲说，阿里巴巴寻求相同的解决途径。例如，阿里巴巴帮助中国企业主建立的“店铺”。“有时我不喜欢它们。”卫哲说，“但是我告诉团队这很好，因为如果它是卫哲喜欢的网站，那就糟糕了。我在非常整洁和专业的公司环境中成长。但是本土中国企业可能并不喜欢那样。”

    阿里巴巴在中国经营与美国的另一个差异是，公司必须具有何种程度的服务导向。“如果我们是一个美国公司，我们就不需要4,500个雇员，”卫哲说。“但是为了渗透阿里巴巴品牌，我们必须首先渗透我们的服务。”

    在卫哲的领导下，阿里巴巴在中国内陆各省另外开立了十个服务中心。在服务中心，中国企业主可以学习更多的有关网上营销的知识。“它就像个教室。请记住，许多人从未使用过互联网，也没有用过电子商务。我们向他们演示如何剪切粘贴照片，如何修改照片，如何回答买家的询问。”卫哲说。“这会是非常非常基本的事情。”

    但是，卫哲还需要使阿里巴巴变为国际化的公司。在得知日本公司不使用阿里巴巴国际网站后，他在日本开设了办事处。“他们更愿意使用日语作为其商业语言，由于日本和中国互为第二大贸易伙伴，因此存在巨大的需求。”他说。

    而且，为了使阿里巴巴具有更多的全球洞察力，他邀请崔仁辅带入阿里巴巴董事会担任非执行董事。崔仁辅曾是沃尔玛全球采购部的副总裁。他在7月聘请武卫担任首席财务官。她曾是毕马威上海的合伙人。（作者：Fara Warner）