开环与闭环

    控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。

    在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？

    1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，主要做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行其他所有人挣钱的总和。董事会就采取了一个政策，利森可以先斩后奏。从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的预测走，在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。

    在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青？

    递减的问题

    当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。

    最近，因为松下、东芝选购金和IOA作为企业管理的基础平台，笔者与他们各管理层有过深入的交流。通过对这二家企业管理的分析，我更坚定了我的结论，解决企业执行力问题，首先要解决基础的递减问题。

    松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。

    而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。