田怀军着急了，他认为营销人员这些观念如果不很快转变到新形势下的学术化、精细化和团队化以及模式化营销的道路上来，华信企业的产品不仅最后死路一条，而且华信企业这棵大树也将遭遇到重创，甚至也会被葬送。于是，田怀军总经理采取了如下方式：
1、开动员会，讲解目前医药保健品宏观与微观形式，亲自出马讲解最新营销模式。
2、转变营销人员的观念，将企业营销模式向学术化、精细化和团队化以及模式化营销这种目前具有国际标准的营销道路上进行转变。
3、加强营销人员的学习培训，引入全新营销理论技巧及实操技战术。
4、主抓医疗市场，亲自与营销人员协同拜访，实施“手把手工程”。
5、协调各层级之间关系，缓和来自各方的压力与矛盾。
观念难移亲自拜访遭质疑
田怀军这位“洋秀才”在洋企业里的一系列的施政纲领在华信企业里，并没有达到立竿见影的效果。原因是，许多营销人员阳奉阴违，他们抱残守缺的那种传统的、适合自己的、并且已经习惯了的营销模式在这些营销人员头脑中根深蒂固了。他们的观念不仅转变的慢，而且最要命的是有不小的一部营销人员是与田总在营销及管理方面的意见和措施是格格不入甚至相悖的，他们根本不愿意接受被改变的现实。
而且，作为一个企业老总而言，田怀军尽量保持克守与谨慎，企业内部的关系复杂与派系斗争对他来讲有时真可谓有如履薄冰之感。他认为自己作为一名“新员工”，他认为三年以后就会更好了，第一年打基础、摸情况；第二年巩固人脉、培势力；第三年才有可能大张旗鼓的干起来。虽然身居总经理，但也不能随心所欲，言行过激，以避免墙倒众人推。
田怀军是营销出身，所以更能够了解营销对一个企业的重要性，而目前华信企业面临的是产品销售下滑，营销模式混乱，员工人心不稳，态度消极等等一系的问题。他想一个个的解决。那首先就要从营销开始，只有销量上来了，才能够证明他的能力与水平，其它的问题也就会逐一的迎刃而解。
所以，他整天都与营销人员泡在一起，与营销人员一起去医院、医生那里进行协同拜访。这是他认为的产品销量上升的切入点和出发点。当销量刚刚有起色时，田怀军的行为却遭受到了质疑，不仅来自企业中高层管理人员的，也来自于老板的。他们认为，田怀军身为总经理，却把80%的精力放在营销上，生产、供应、质量、人事等等方面的工作难道就放在一边不做了吗？在一线厮杀应该是营销人员的事，而他整日以这样一种工作行为与状态让公司员工整天见不上他的面，找不到他的影是绝对行不通的。此时，田怀军感觉到了莫名的委屈。
“洋秀才”难与土企业“过招”
作为华信企业的老板也是如此，他是有些“外来的和尚会念经”的初衷与想法的，但也经不住别人的煽风点火，谗言陷害。而这些主要是来自对田怀军不利的以下几面对田总的揭发：1、田怀军这位“洋秀才”在洋企业的那套和他本人与华信企业的文化及制度不能够很快相融，并且企业还未达到他希望的阶段，田怀军的改革有点操之过急；2、田怀军许多时候喜欢自作主张，在一些重大问题上不喜欢请示作为华信企业老板的董事长，所以在决策方面或多或少的对企业有损失的；3、田怀军不能很快融到华信企业这个大团队中，总给人一种“自以为是”不承认企业员工甚至是管理人员的毛病。
4、田怀军想用洋企业里的那套东西管理本土企业，实际证明在华信行不通。要的结果不是他去改变华信，而是华信要去改变他。
俗话说“谎言说一千遍就成为了真理”。逐渐的，这些捕风捉影谗言也好，这些空穴来风传闻也罢，亦或是那些对田怀军管理与做事风格针尖对麦芒——针锋相对的诋毁，总之不断传到华信老板耳朵里了，老板也仿佛失去了对田怀军的认可与信任，慢慢的田怀军的权力被缩减了许多，尤其是财政大权。本身是田怀军这位总经理职权审批的财务金额，却被老板压缩到了极致。
仅仅才八个月，华信企业产品的销售不仅量没有上来，而且田怀军来自各企业多方面的压力就象“大兵压境”一样令他狂喘息不止。况且田怀军甚至有最糟糕的想法——再这样下去，他这个总经理的权杖或许会被无情收回。而他这个“洋秀才”为什么难以与这个“土企业”过招呢？田怀军陷入沉思，一遍遍的在寻找着问题的答案。
