绩效管理越来越受到企业的重视，国内企业也争相引入绩效管理以提高员工的业绩从而提升企业的竞争力，有的企业还邀请国内外专业的咨询公司帮助企业上马绩效管理。笔者也给不少企业做过人力资源管理咨询项目，其中必有绩效管理模块，而且企业对绩效管理所抱的期望不低，认为绩效管理是整个人力资源咨询项目的核心。但是，各企业在实施绩效管理的时候都遇到不少问题，这些问题使得企业的绩效管理效果打了不少折扣。特别是在做职能部门和职能类岗位的绩效考核时，不少企业很困惑，不做绩效考核担心各职能部门和员工业绩保持不了稳定甚至下滑，做了绩效考核又往往很难区分出来各职能部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做得都差不多。而且还出现这样或者那样的问题，例如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工的积极性受挫就更大了。在我们给企业做咨询的过程中还发现，部分企业出现由于引入了绩效考核各职能部门之间沟通配合变得更加困难了，甚至还产生了新的矛盾和对立情绪。员工不断抱怨，管理人员参与考核的积极性减退，职能部门和岗位的考核给人有点进退两难的感觉。

    为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：

    一是职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不象业务单位那样有硬性的考核指标；这是职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的；

    二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差；

    三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而能够直接对经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度；

    四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，很多企业采用的是职能部门和职能岗位直接考核人就是直接上级领导的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打分必然出现手松手紧之问题。

    以上原因都是职能部门的职能定位和特点所决定的，笔者认为，企业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否考虑了部门、岗位的“平衡”很关键，关注绩效考核的平衡性能够在一定程度上解决包括上述问题在内的一系列绩效考核问题。具体来说就是平衡公司与部门之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的考核指标、考核目标值及评分标准、考核指标评分、考核结果运用等要素。平衡了这些要素之间的关系，才能从系统上减少绩效考核问题的出现：

    第一，考核指标的平衡

    首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使职能部门能从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门提供的支持。让部门明白本部门对企业经营的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为什么要提供这些支持，这样一来各职能部门形成合力，共同从公司利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解，然后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体利益出发考虑问题；

    其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导风格不同，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实的，职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了；

    再次是结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑强调结果性的关键业绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。