2006年底，催促制造商大力回归自建渠道的另一原因是零售行业格局的突然转变。由于2006年7月下旬第一大零售商国美成功并购第三大零售商永乐，此前呈均衡竞争的态势迅速被打破，新国美拥有了更加强大的谈判筹码。这使多数制造商迅速陷入恐慌，令他们最为担心的是盘剥恶梦会否由此加剧。

    某彩电企业向《中国企业家》算了一笔账，“进入新开卖场首先要交5万元的进场费，选好的展台要10万-15万元，展台装修要6万-7万元，豪华展厅要花费20万元左右……”2005年零售商整体新增门店高达600余家，制造商为此支付的费用可想而知。尽管对这些乱收费项目，商务部已经出台相关政策予以限制，但由于卖场资源有限，制造商之间势必相互争夺，这些限制收效甚微。据业内人士透露，目前连锁大卖场的销售成本一般占制造商销售收入的11%-12%之多。

    而一旦无法满足对方的要求，就可能面临着被清理出卖场的可能。即使是强势的TCL在2005年也同样遭遇被北京国美停卖一天的处罚。2006年11月底，在国美永乐合并庆典上，海尔副总裁周云杰就告诫制造商，“面对新国美新的议价能力，不要抱怨，要接受挑战。”海尔的积极应战对制造商的启迪作用可想而知，而假如你没有海尔运作体验店的资金能力和勇气的话，把鸡蛋放在不同的篮子里以规避风险，肯定是最好的办法。

    “不管是自建门店也好，还是与经销商合资实现利益捆绑也罢，其实制造商调整销售政策的深层原因，无非是为了减少企业对单一渠道的依赖，从而在竞争中赢得更多的话语权。”曾任TCL销售公司营销副总的深圳市深远顾问机构董事长杜建君认为。

    美的制冷集团总裁方洪波对《中国企业家》坦言，美的此前曾经尝试过自建、分销、代理等多种销售方式，发现其成本太高，因此，“美的将不会自建渠道。我们会坚定地走专业化分工道路，专注于制冷家电的制造。”但是，美的会有意识地将通过国美等大卖场销售的产品份额控制在一定比例以下。

    现如今，制造企业重新自建渠道的风险可想而知。在帕勒咨询资深董事罗清启看来，“厂家自建渠道并不一定能带来费用的节约及效率的提升，却有可能由于渠道建设与管理成本太大而背负一个沉重的包袱，反应速度也随着网络的过大而趋于臃肿，造成渠道反应速度慢，经营效率低下。同时，三、四级市场的分散，也考验家电厂商的远程管控能力。”

    “我们当然希望能够扬长避短，集中所有的资源在我们最擅长的制造领域。”张学斌无奈地表示。在采访中，不少企业都表达了相似的观点：“与国美的合作是一种很低层次的合作，先交进场费，展台自己布置，销售人员和促销费用都由企业承担。国美所做的，只是圈了一块地而已。”

    陆刃波对此评价说，“中国的家电连锁渠道大多缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，通过将成本转嫁给厂家，取得自己的‘扩张’成本。而在这个过程中，并没有实现价值的增值。因此，这种浅层次的合作是很不稳定的，一旦有新的模式出现，就很容易被取代。”

    “我们都在期待着新的渠道模式出现，而且我相信时机绝对不会太遥远，比如网络销售。”据张学斌透露，已经有不少机构主动与创维商谈类似合作，但是“目前还没看到相对成熟的赢利模式”。