靡明德，42岁。

    柯达消费性产品市场总经理。

    淡江大学企管研究所硕士。

    任职于台湾柯达公司长达17年。

    2000年荣获柯达公司大亚洲区总裁品质奖。

    最自豪的事：推动企业e化转型及影像冲印通路再升级，使台湾成为柯达亚洲数字影像领导市场。

    一样米养百样人，在竞争激烈的职场上，达尔文主义的忠实信徒�D堆土机型人格，大家一定不陌生。

    根据我的观察，堆土机若担任目标明确、不需要过多沟通协调、求取共识的执行工作，例如必须开疆辟土、攻城掠地的业务工作，推土机的表现会特别好。

    达尔文主义的信徒

    过去柯达曾有一位业务人员，因为骁勇善战，深获大家肯定，而晋升为业务经理。

    但是当堆土机跨身领导阶级的时候，不像过去单枪匹马创造业绩就好，必须带领一群人，协助他们解决问题，才能有所成就。

    但是社会变迁，让堆土机的自以为是变得不合时宜。这位经理成为管理者后，忽略了市场的改变，不再只是单纯的卖出货物，而需要更多的服务。

    堆土机没有妥协的灰色地带，也缺乏整体的利益观念，固执于自己信奉的一套方法。

    所以正因为不了解自己过去的作法为何失去作用，这位经理变成一位强横专断的主管，听不见别人的意见，也不愿意与其它部门沟通，强势主导、一意孤行的作风令下属变得畏缩，恐怕动辄得咎。久而久之，因为意见不受重视，他的下属变得沉默，不敢表达意见，士气显著低落。

    主观又不尊重同事，这位经理很容易与别人起冲突。当上级找他沟通时，他总是点头称是，却疑心部属告状，一回到自己部门，马上关起门来找下属算总帐。

    过度以自我为中心

    后来该经理被调任后勤支持的工作，公司希望他能由后勤的角度观察市场的变化及第一线业务人员的辛苦，但他仍觉得问题出在别人身上，最后选择离职。

    此外，堆土机强横的行为也表现在很多方面，轻者以自我为中心，不替他人着想，只求优先解决自己的问题，要求别人能配合顺从。例如，开会时喜欢霸占发言台，阻止他人发表意见；或要求别人放下手边工作，先处理自己交办的事项。

    若是后者的情况，我建议"委婉地拒绝，勉强地答应”，委婉拒绝不会伤堆土机的自尊心，勉强答应能让他明白，你答应帮忙是一个恩惠，不是顺从他，学习彼此尊重。

    工具箱一：主管制衡角色不容忽视

    管理堆土机，主管应责无旁贷扮演制衡的角色。当堆土机侵犯别人时，主管除了在场面上适当地打圆场外，私底下应再加强沟通。

    至于请推土机的下属协助，提醒其作为的方法，我觉得，前提是推土机本身的自觉足够，并有心要改善，否则下属与同事对他避之唯恐不及，没有人愿意成为直谏者。

    工具箱二：打破自尊再重塑

    我建议主管，打破推土机的自尊再加以重塑。沟通时请"赤裸裸”地告诉堆土机，他的缺点及面临的状况，如果不愿改进，很难有进一步发展的机会。但是因为重视他的专业与经验，请其改善行为。

    为了让堆土机认清自己，主管须提出客观的左证。柯达针对管理阶层，一年实施2次绩效评估，请员工表达匿名意见。每年也抽检管理阶层，实施360度的评估，请其上级、同级、部门下属、其它部门下属评分，了解该管理者对上对下的关系，作为客观的左证。

    工具箱三：定期督导，培养同理心

    主管可以半年或一年为期，督导堆土机逐月检讨并评估其行为改善程度，让他体会到行为改进后别人对他的善意反馈，自然有助于他发自内心地修正原有的心态与行为。

    堆土机缺乏同理心，又不听别人意见，无法获取领导的有利信息、适时改变自己。但是他们的成就欲望又不仅满足于此，因此除非堆土机愿意改变，否则在组织里不仅无法升迁，更无法存活。

    我建议堆土机，对别人提出要求时，先反求诸己、设身处地假想一下，再发言或采取行动，培养对别人的体谅之心。