知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。

    第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化

    自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快的融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。

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    “很多企业做培训并不会强调员工风格，但往往员工的风格决定着企业的文化，决定着企业能否创造更多的价值，决定着企业有没有创新的能力。”企业大学对明基最大的贡献就是在于员工态度面的培养，也就是企业学习氛围的建设。就拿明基逐鹿软件为例，专业精神是软件业的灵魂，而明基逐鹿在企业风格塑造上讲求的是“内在标准，尽心尽力”，这种态度是无法去管理和衡量的，只能通过企业大学来不断强化。

    这种不断追求卓越、追求专业的氛围一旦形成，为后面的计划就做了非常好的铺垫。

    第二阶段：让上KM成为习惯

    尽管集团事业部门、分公司众多，三万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，但一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。如果没有信息化系统的支持，过去很多的工作就没办法积累。比如，在某个员工身上投入了的培训，如果这个人离开那么就很难把其知识留下来。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。

    在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来，同时，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。这些鼓励还需要依靠必要的制度加以辅助，对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。

    每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。

    第三阶段：实现人和脑袋分开管理

    管理员工只能管理人在明基的时候，即使希望尽量留住员工，但是事实往往很难。所以创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。

    这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工将马上融入公司，创造价值。