改善资金链的五大措施

　　或许您会说，是的，对那些面临破产和被收购的企业来说，一切已经为时已晚。但经济危机的漫漫长夜或许还将继续，所以用一些工具来衡量您的运营状况，实施有效的风险管理，仍然是未雨绸缪的明智之举(见上页辅文《资金链快速诊断》)。

　　很多大公司的高管们相信，当前和很长一段时间内企业运营所面临的最大风险不是来自企业本身，而是外部宏观经济风险。尽管来自外部的宏观风险不可控制，对企业的管理者而言，必须考虑怎样最大限度地减轻宏观经济风险所带来的损失，怎样有效地利用现有的资本来度过危机，同时为危机过后的新一轮经济复苏作好充足的准备。

　　面对恐慌、动荡以及救援努力搅动着的市场，为了保证资金使用价值的最大化，确保现金流的持续性、盈余性和安全性，不少企业已经开始加强企业的现金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激进预算

　　大家都在寻找拯救资金链的秘笈，但现金流紧张只是一个结果，而非原因，现金枯竭不过是压跨骆驼的最后一根稻草罢了。

　　作为企业管理者而言，首先需要审视造成这种结果的原因：是否是由于激进的财务预算，将投资以及规模的扩张放在了首要目标而忽视了对利润质量的管理?或者当营运现金流出现负值的情况下仍不断地追加投资?或者太过依赖于单一的融资渠道?所有这些问题的根源在于一个太过乐观和激进的并且失去监控的财务预算。

　　正如凯捷咨询公司总经理助理沈芷琳所说，如果一个企业在年初制定的财务预算是理性的或在安全水平线上，按道理现金流是不会出现问题的。但更多时候，企业因为将预算制定得过于乐观和激进，过分重视规模扩张而忽视了资金的安全，从而在实际执行时失去信号指导的作用;或者由于在考核指标的设定中只考虑现金的时点状况，不能解决期间资金流动的安全性问题，从而导致执行者在过程中的冒进行为。

　　因此，客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是危机中的首要任务。

　　措施二：改善成本

　　对于已经处于现金流危机边缘的企业而言，最快速的方法是将现金从日常的营运中怎样解放出来。裁员、减薪、关闭生产线或卖掉价值贡献率不高的项目都是企业常用的手段。

　　韩国三星集团在1997年亚洲金融危机时做出了一个典范。当时长期负债已经成为公司净资产3倍的三星濒临倒闭，公司秉承了缩减40%的国内人员、减少40亿美元库存、剥离和卖掉大概价值8亿美元120个产品的项目的系列措施，最终起死回生。

　　尽管几乎所有的企业都在进行消减成本的工作，但沈芷琳认为，聪明的公司会将成本的细分做到精细化，将成本的预算作为企业资源配置管理，理清成本的投入产出关系，消减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本。

　　麦肯锡所提出的员工业绩管理识别流程便具有这样的功效。其伦敦分公司副董事马修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在内部的一篇文章中指出，企业在进行大规模裁员之前，应该对员工进行业绩和潜力评估，了解何种类型的人才目前推动了业务价值，何种人才从现在起3年之内会推动业务价值以及目前和将来有何种人才可供使用—同时还要注意替代人才的培养成本。充分考虑战略问题的绩效管理可以最大限度地减小企业精简的负面文化影响、提高盈利水平并帮助识别企业应努力留住的人才