经由历史的经验与记录我们可以预测未来的趋势，如果整体景气或产业景气显示将要趋于成长，则此时就应当事先规划扩张策略，并捷足先登占得先机。反之，如果景气预测即将趋于紧缩，则企业应该事先放弃扩张策略，并逐渐采取转型策略，以因应紧缩时代的来临。例如90年代初期，全球经济发生成长停滞，但当时已经“超欧赶美”的日本在经济长期成长的优越条件下，不相信经济成长会萎缩，并企图以更多的投资来刺激成长，结果不但造成日本的泡沫经济崩溃，许多当时知名大企业因而倒闭，连带亚洲也发生第一次金融风暴，而欧美国家却安然度过这次的经济风暴，因为他们采取了转型政策，将经济发展主轴由原来的重工业产品转型成资讯产品，不但又维持了十几年的荣景，甚至创造另一个以“知识经济”为首的IT 新经济时代，台湾亦然的由传统产业转型到第三产业及高科技之IC 产业。紧接着，二十世纪末期，全球经济成长发生软着陆，亚洲并且在以日本为首的经济体下，发生第二次金融风暴，还好当时在亚洲正是中国大陆传统产业的红火发展之时，也因而化解了这次的金融风暴，但虽如此，生物科技、软体设计、光电通讯却在此时创造出了佳绩。所以，透过循环论的趋势预测，能够让我们知道，何时应该扩张，何时应该转型。而就企业发展与经营规划而言，诸多企业在景气好转时才打算扩张经营，却发现此时已经陷入其他企业的层层包围。四面楚歌无法突围。相反的，在景气即将紧缩衰退时，却大肆扩张，事后才发现被过大的规模压得转不过来，最后不得不弃子投降，应声倒下。当然这里面虽也有景气(风暴)长与短的时间问题，但不管怎样，就像这样的景气循环生态始终牵动着一个国家、一个企业、甚至一个人的兴衰，所以无怪乎在许多老板们的口中经常会听到一句“有钱难买早知道”的戏言，其实这句话与其说是戏言，倒不如说是警语来得恰当。

　　就拿这一次的金融风暴为例，我们回想自上一次的金融危机以后距今多久了，而这几年的房产业、IT 业及金融业的快速火爆成长，尤其房产业价格的暴涨及股市的红火几乎已经把所有刚性需求的目标客户无形中抛弃在市场游戏之外，而剩下的只是资金剩余者之投机性购买而已，试想投机者追求的是投资报酬，而如果这个投资标的物没有了流通能力的话，那么哪来投资报酬的实现可言呢？如此一来发生今天这种停滞性成长是早在预料中之事，再加上08年奥运以后一切行政性的公共建设可能停止，那更是早在预期之中，再加上建陶产业为了追求高附加价值之高利润无所不用其极投入广告促销费用，也因此垫高了产品在广大消费者中所能吸引的能力，也无怪乎市场产品会形成M 型化的走势了。当然这种道理我想很多老板稍稍用一点心是可以预测到，关键是在于“时点”的掌握，而这个“时点”也就是“时机”的意思，而时机如何计算呢？当然从现代经济学的角度来看的话是可以计算得八九不离十的。只可惜现代企业经营者又有谁能掌握到这么精细的数据资讯呢？于是乎老板们(很多人)不得不求助于一些诸如神明、占卜与乞卦了，可惜的是现在这些术数都已失去了可靠的数据而令为遗憾。也正因如此，促使个人寻求中国最古老的卜卦之述“易经”，试图从“易经”里面找出一些可供判断与预测的依据，或作为企业经营的指导原则，及期待能达到学思知见，元亨利真，学究天人，笔参天机的境界，以为在这变易化生的一年中(2009年)找出经营与管理的指导道路。

　　易经是整个中华文化整合后的智慧，虽然“易经”本经只有六十四个卦辞与三百八十六条爻文，全经不到七千字，每个爻文都言简意赅、深藏大义、且非国学、历史功底深厚者所能一探其究的；然就总体而言，从第一卦的乾卦到最后一卦的未济卦来看紧紧围绕着“天行健，君子以自强不息”的“循环理论”精神，原则是“不变为体，变为用”，因“动”而产生“变易”与“化生”的观念。而这种思想如果与现代管理学上所强调企业应该随时处于“变革”状态与透过拓展领域以维持企业生命周期的理论来对照的话，其实是一致的。值此，我们愿以“易经”之智慧提出建陶企业在这样激烈的“变易与化生”的一年中应该掌握的几个经营心法，以供诸位之参考及反思。

　　变革为企业延续生命的不二法门：天地因动而化生，它绝不会因某一个个体的好坏而停止的，环境仍始终保持着它的进化与变易状态，尽管个别有景气的盛衰之说。所以企业也应该随时处于接受外在刺激的状态，并将这些刺激资讯连结到内部各处，进而做出适应环境改变的决策与行为。根据美国“财星”杂志统计，美国五百大企业，五十年后仍列于榜上的不到百分之十。许多企业的兴起是时势造英雄，破败也是时势所致。亦即，在景气或产业好时，不明就理的投资成功，在景气或产业转坏时，也不明就理的断羽而归，成败完全不明所以。但很多老企业家的名言都是：“以前就是这样干起来的，为什么现在不可以！”这话已经注定企业要最终失败的命运。因为从这里就可以看出，某些企业家没有“易经”的思想，完全以过去“成功经验”为经营理则，更何况现代世代交替，景气兴衰的循环间距却因科学与技术的突飞猛进而在急剧缩小，就以08年为例，从兴旺(过热)到紧缩再到现在需要去刺激，短短一年就经历了三次交替的变化，所以“处变不惊”的企业最终的结局必然是与旧时代一起走入历史，最后不知应变革新的企业家还要发生“时不我与”或“天欲亡我”或“政府的政策错误”……等等罪归于人的怨天尤人之慨，亦徒枉然矣！

　　要知道任何产业都有它在不同地区的盛衰期，譬如传真机大量取代了邮递，e-mail又大量取代了传真机，手机简讯又大量取代了e-mail；又如平版印刷完全取代铅字印刷，电脑打印又完全取代平版印刷，电子出版又大量取代印刷出版 。又譬如数据摄影机兴盛后，其实也宣示底片冲印的业务正面临严重的挑战 ，但基于一般民众旅游娱乐活动的大增，其业绩冲击在一时之间不但没有显著下降 ，反而有增无减，所以令业者不察觉危机已在发生；但有警觉心的业者 ，则早就在增加列印数位相片的业务。所以当景气不好，旅游活动大幅降低，传统业者感受业绩突然递降，而苦思如何因应时，却已经无法与早就数位化并争取到固定客户的业者竞争了。又譬如在这一波石油危机及金融风暴之下脚踏车业务逆势红火，当然也并不是所有脚踏车业者皆是如此，而是只有那占有品质优势的企业在扩充生产罢 了。因此，从以上三种现象来看，我们总结出一个结论，那就是只会固守本业及现状的企业，其实正是处在随时被新的技术与产业，竞争业者逐出场外的状态。企业长青之道，唯有仿照太极与八卦不断化生的原理，不断随着变化的局势拓展新的产业领域、新的产品领域、新的市场领域、新的经营理念、新的管理技术、新的人才……不断的新陈代谢，才能长久维持企业的生命，而其实这些代谢警讯都是事先就发生征兆，危机也不是骤然而至，只是企业家在企业到了一定规模后就产生自满、守成的心态；或到了一定规模后，反被过度的繁复行政流程所钳制；或因为过去变革的失败与无效而产生那种一朝被蛇咬终生怕草绳的失败经验的否定，也正因为这三个因素造成企业走入生命循环的衰退期而不自知，因而最终造成对事物反应迟钝，丧失当初的创新生命力与挑战勇气。所以企业面对09年这种变局 时，我们坚信也只有投资于变革的行列，不断化生，才能保持企业生命巅峰。

　　易经之名为“易”，历来多认为是因为“变易”之故，如“系辞”说天地因为阴阳的关系相推而产生变化；后代的孔颖达“周易正义”则说，“易”就是变化的总名，改换的殊称；“周易乾凿度”认为“易”有变易、交易、反易、对易、移易五层意思；变易在中国原是重要的宇宙观与民族性，没有变易无以生天地万物，没有变易无以继往开来，与“易经”有密切关系的“太极”理论便说明，天地之生成，是因为“无极”静极思动，所以产生。值此，就企业的经营管理应用而言，最简单的就是我们前文所述的“变革”观念，本篇幅就以延续前文所提建陶企业可以采行的方向及项目来做个详实介绍：

　　以往的经济与管理学家都主张企业的成长是企业生存的不二法门，似乎说企业一定要不断持续扩充规模，但从“易经”的精神来看，“乾”卦的“亢龙有悔”说明位于高处进退不得时的窘迫，因为这种只能进不能退的扩张，只会造成愈来愈沉重的负担，终有压垮巨龙的一天，所以企业不必要以“大”为发展策略；一般而言，就现在经济与管理学家的研究企业发展的途径有两种：一为后向一体化及前向一体化的垂直整合，二为水准一体化的水平整合，而从策略的形态来看其途径又可区分为第一，内部管理发展型策略，第二，外部门交易扩张型策略。

　　走过风风雨雨，尤其经历了2008年的跌宕起伏后，我们总结出建陶企业可以选择的方向内容如下：

　　一是全心全意坚持不懈的持续发展培育自身的创新的核心竞争能力，以维持竞争力及对抗任何风险的能力：

　　譬如台湾的IC业，能减少能源使用率、降低产品不良率、生产自动化率、流程短缩率、产能提升率、产品研发(如从八寸晶圆到现在六十四寸晶圆)，所以始终能保持世界第一；又譬如台塑集团凭借着它的核心竞争力从石化业到木业到电子业到生化业又到金融业再到机械业及汽车业，如此横跨八大产业的发展，所以能让它永远保持不堕的地位更使得它经历70年的风雨而丝毫不会被历次的风暴所打击，而今建陶企业家们都还只是在多少条线上追逐，停留在产品与行销上的努力，不免让我们看到这种只有一味在成长期中的“争大”是一种潜在的危机与风险。值此09年的建陶企业家们，应该彻底改变了，必须把焦点集中在能够让管理创新的核心竞争能力上，尤其是内部管理发展策略内之各项“转型”变革工作。

　　二是发展虚拟组织，为了避免本产业的萎缩，带来企业的衰败，适当增加公司业务项目是需要的，如为了迎接数位化时代的来临，数位家庭的建材产品是现在最好的选择，但如果一定得采取扩增产业时，则应该以不增加公司实体负担的方法，那便是发展虚拟组织。亦即公司虽然拓展业务，但只掌握核心能力的部分，如具有相同通路的产品，如具有相同目标客户群的产品……等，对于非核心能力的部分，则可以委外或外包等OEM及ODM的做法。譬如，许多国际型企业，将产品制造委托下游公司，将配送委托给物流运输公司，透过“全球运筹管理”，直接在生产的国家将货物运送到市场的国家，总公司只负责最有价值的供应链管理、市场开发、产品设计、品牌建设及客户关系管理之工作上，确实掌握市场与核心能力，却不增加实体的沉重负担，随着景气盛、衰可收可放。

　　三是授权“策略事业单位”来直接经营自身的单位，当某一体系庞大以后，势必造成行政的僵化与反应的迟钝而漏洞百出，这时唯有授权职责单位在第一线的第一时间来处理问题；方能有效解决瞬息万变的市场变动所带来的冲击，而总公司则负责更高级的督导与策略性事宜，但记得人才先行才是本项变革成功的前提。

　　四是发展控股公司，公司可以以拥有股权的方式，逐渐进入其他产业，并逐渐取得该产业特殊的经营方式与专业技术，最后再视时机决定涉入的深浅，同时这也是分散建陶企业单一产业风险的好方法，所以企业现在也非常流行相互持股，变成彼此的控股公司。此外，现在流行的金控公司，便是透过整合，将原先旗下公司的股票转换成共同的金控股票，因而结合为一体，但底下公司又各自拥有独立经营权，除了能够有效的整合集团资源，减少重复的浪费外，更能收到互补有无、整合行销、壮大规模经济的效益，此正是易经所谓因变易而化生，极大与极小并存的循环与生生不息的原理。

　　以上举其可行之项目，希望09年建陶企业真的能跟上黄华华与汪洋的“转型”脚步，而不是只一味的逃避，不负社会责任的把祸留给子孙或四处扩散污染呀！