提及“领导力”，人们通常认为其成败是取决于领导者的个人水平。好比人们喜欢把海尔的成功归功于张瑞敏的成功，把格力的胜利看作是“铁娘子”董明珠个人的胜利。事实上，领导者能否成功执行领导力，还需要取决于他们周围的管理环境。

    要成功执行领导力，领导者需要具备以下四个关键因素：清晰的企业远景、有效的战略举措、相互补足的管理团队、以及提高企业的整体能力，才能够促使企业前进。

    清晰的企业远景一个清晰、重点突出的公司远景，可以令员工清楚地了解他们工作为的是企业哪些目标，这样不但有助于领导者掌握企业发展的重点，同时令员工更容易理解和接受领导者的决策之意义和原因。此外，一个清晰明确的企业远景亦可吸引高素质人才，使其感受到在该企业工作不单只是为了金钱上的回报，换来的更是一份有价值与意义的事业。企业若能制定振奋人心的远景，有助于激励员工不断追求卓越、超越自我，使整个企业对未来充满信心。

    但一个企业的远景并不能脱离现实环境。具备战略眼光的领导者并非随意凭空制定企业远景，而是往往考虑到所提出远景是否能够与员工的价值观和能力互相契合，并与企业现有的业务属性一致。

    有效的战略举措大部分企业主管都会认识到，企业的重大变革需要通过行动来实践。企业通常会通过一些战略举措来实践变革，事实上，如果企业采取的战略举措与企业远景并无关联，过多的举措只会让员工们精疲力竭而丧失斗志。员工们虽然会按照指令办事，但却很难达到预期效果。有效地实施战略举措应该是从企业的远景出发：企业存在为的是什么？为了发现新事物？为了在某个领域占据主导地位？还是为了服务他人？待厘清出发点后，领导层才开始制定战略方案。

    相互补足的管理团队大多数的管理者都很满意自己管理团队，因为毕竟这些都是经过他们精挑细选出来而能力出众的管理团队，但也是症结所在。人们对相熟同事的判断难免带有主观感情色彩。正如迪驰(Noel Tichy)和班尼斯(Warren Bennis)在他们的《判断》(Judgment)一书中所提到：“就算再铁面无私的领导者，也会对他人产生一些感情，会喜爱一些人、讨厌一些人。正是这些感情色彩干扰了他们对自己的下属作出正确、客观的评价和判断。”正如有些学者注意到，首席执行官们常常有意识或潜意识地选派他们觉得顺眼的人参与关键性的管理团队。

    管理层同时重视技术和职能专家，他们看中对系统运作了如指掌的信息总监、拥有丰富营销经验的营销总监，但却往往忽略了吸纳具有多样化人格和背景的人才进入管理团队，发挥角色互补的功效，也忽视透过从团队中建立和培养成员之间的信任感和责任感，提高团队的决策和管理效率。有些企业透过性向测验将人才分配到不同团队，借着各人性格与能力的优势，适当将人选安排在个别的团队让队员相互补足。由此可见，要组建高效与协调的管理团队，领导者需要细心规划团队架构，并对团队成员有深入的判断和了解，积极提升团队的多元化和互补性。

    提高企业的整体能力领导者们的言行虽然可以影响企业文化，但却又不是每次必定能带来改变，例如不能单凭一声号令使团队立刻变得更纯熟或更忠诚。博思艾伦在进行组织变革能力研究时深刻体会到，想要影响企业的行为及文化，可以透过调动企业的汇报关系和架构、改善信息交流网络、提升员工的工作动力及回报、以及重新安排企业内的决策权，令员工的行为与企业远景一致。

    由于每个企业都不同，若想打造成功的战略型领导力，关键是企业需要准确判断自身的形势和文化，因为不同的企业环境会产生不同的问题。在企业中，能干忠诚的高层管理者需要共同彰显领导能力，加上企业上下的共同努力及互相理解，逐渐吸纳企业远景，才能制定出有效的战略举措。