现在研究营销的人，大都把宝洁描绘得极其神秘，颇有点儿地球人看UFO的意思。相当多的人，大谈宝洁的成功战略和执行之道，一会儿是宝洁的品牌管理，一会儿是宝洁的渠道掌控，虽然自己一天也没有在宝洁工作过。

    十几年前，我刚到宝洁时，情况可不是这样，我们中的很多人都在等待宝洁赌博的结果。“20多块钱的洗发水还想卖出去？”这是我从客户那里最常听到的声音。我第一天到宝洁，惊讶地发现，原来这家著名跨国公司的生意就靠两种人在支撑着：一种人就是大学应届毕业生，他们毫无营销经验，更缺乏处世经验;另一种人就是外方管理人员，他们对中国更是不甚了解。那时，甚至从客户那里收款都还没有明确列入销售部的工作范围，销售部员工的工作目标就是一个字：卖！卖！卖！我一个人背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连我都不能相信的小店中……直到客户求着我要货。后来，在大型终端逐渐当道的日子里，我带头推出了品类管理，帮助商店剔除过多低效品种，同时扩大我们产品的货架，用我们自己当时都不是十分清楚的店面效果理论，朝着连我们自己都不太相信的目标前进……再到后来，我成为宝洁洗发产品全国销售经理，并且，在宝洁的全球销售经理精英大奖评选活动中，4年里我拿了3次大奖（有1年我在美国宝洁工作）。经过这么多年，我始终认为，宝洁在中国缔造营销王国的实践，和我看到的许多评论文章真的不一样。我认为，宝洁的做法是对“明确的战略＋优秀的执行”的最好诠释。

    我想以我的真实经历，谈谈宝洁营销实践的一些过人之处，以帮助今天的营销管理者思考如下三个问题：宝洁为什么成功？中国企业的营销陷阱在哪里？营销顾问应该干什么？

    A. 宝洁为什么成功

    最直接的生意管理和客户管理思考方法

    正是在西方思想的指导下，宝洁任何营销计划的起点都是非常直接的。西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其他免谈。而在中国这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。我刚在宝洁做的时候，非常不适应，常常想：怎么能跟客户老总这么说话呢？怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，只是到零售店看看产品的表现就走了呢？后来才明白，他们并非“无礼”，而是非常“实际”的。那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。为了这一目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”，但是你如果不协助完成宝洁的各项工作，你知道接下来会发生什么事。事实上，所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意，因此双方还需要说什么客气话吗？以上所说的两个指标，对生意好坏影响巨大。直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。

    宝洁的战略规划

    当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。

    人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有“战略”，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情吗？还需要多说什么吗？说白了，不就是铺市率和店内占有率吗？

    那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。

    至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。宝洁的品牌管理就是为了这个目标。由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。同理，你也就明白了宝洁2004年为什么会成为央视的新“标王”。可以告诉你，对于宝洁这样的全国性品牌，央视沟通的千人成本是最低的。根据KA需求和宝洁的全国铺市率，宝洁通过计算很容易得出这样的结论:央视媒体是最合算的。就是这么简单。总之，宝洁的战略设定完全是遵循“营销公理”，它从来都没有把战略看成是“一剂良药”，或者是“寻找捷径和窍门”，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。