由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本松下电工采取了一些人事改革措施。围绕着人事制度和人事管理所出台的众多新举措，使松下企业发生了一场“明治维新”式的“人事革命”。

    一、实行新的干部评价标准，薪差陡增

    松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题但是很少有企业敢于发起全面挑战。但是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化，尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要一步。

    松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收人和职位。松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

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    新的人事评价系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准从而将评价结果的差距拉大。以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为a1、a2、b1、b2、b3、c1、c2。按照这一评价标准，有一半以上的管理工作人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的a1、a2占5％；最差的c1、c2占3％。b1占15％，b3占7％。而体现一般标准的b2却高达70％，在新的人事评价系统中，将7级减少到5级；依次是g1、g2、g3、g4、g5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，g1占17％，g2占33％，g3占33％，g4占14％，g5占3％。在新的分级标准中，虽然g2仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。

    新的人事评价系统扩大了员工的收入差距，在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩，由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速度拉大。拿连续获得g1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁收入将超过g5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。新的系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：(1)评价，(2)展示，(3)对话，(4)现状革新。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种系统的运转成为了良性的、高效的工作程序。

    二、采用量化的人事考评标准，升降有据

    为了推动企业经营业绩的提高，在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准。松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验，实际上已有很多人被降过职。在人事待遇方面松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工被连续评三个月g1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月-8月放假一个月。

    三、推行实绩主义招聘制，能人出山

    近年来松下企业人事制度逐步从论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出了重要一步。而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资格制和招聘制。在传统的人事管理制度下企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员根据上级的指示进行工作，这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。在松下的资格制和招聘制下，员工只有经过资格考试，如达到标准，公司将予以考虑晋升，这样就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考评上可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。

    公司对下属单位规定年销售额不得低于46000万日元，按每个产品的平均售价是2.3万日元计算，下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。虽然这样，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如某员工因工作突出晋升至led时，一下就比同人厂的员工多几倍的工资待遇，为此他觉得努力之辛苦也是值得的。当然，达到销售标准的部分获得推荐也不意味着一定能当成总经理，被推荐者必须参加经理候补研修班，该项研修活动每年3月和9月举办，分别为各下属公司提供机遇。经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈，在全部参加研修班的人员中只有10％的人才能被提升为领导，也就是说10人中只有一个人。如果公司下属单位没有按计划在本年度完成任务将降职处分，被企业公开招聘担任某项工作。首先内部提出某项需要公开招聘业务人员和工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似的设计比赛的竞争活动，员工为了某个职位还必须接受根据公职科所拟定的资格测验，在通过各项定量的考评之后，确定相应的人员。

    资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如1991年10在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。

    为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资经过上述改革后领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994年4月开始，松下公司总裁把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。

    四、按照业务单元构筑新型组织，灵活高效

    组织改革是人事改革的基础，过去很多企业的错误做法是先建立组织和机构，然后为该组织或机构寻找工作，正确的做法是因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。为了推进人事改革，日本的松下企业致力于组织改革；近年来明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织；工作小组正在取代过去正规的组织形成。

    在日本斯密公司的启迪下，日本松下公司从1994年7月起把按部建立的组织改变为按单元式单位来建立，废止部这种固定的机构形式。斯密公司的指导思想使松下公司得到一个建立原则：随时可以建立，随时可以废止和更改的组织形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案，即创造工作，创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司决定某项工作或业务的领导由他们自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内部失业的状态。

    按照单元或单位构筑新型的组织形式，要改变过去那种企业内部事事包容的做法，即提高企业专业化程序，广泛利用社会资源力量。

    过去的组织设计无所不包，从信息处理、物流，到零部件制造等都由企业内部承担，这就加重了组织负担，使机构臃肿膨胀。这是生产第一和大企业时代的集中反映，现实证明企业规模过大反而显得不灵活。所以，松下公司从外表看来很大但实质上却是由很多小的分公司组建而成，如它在中国、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾等发展中国家设置的分支机构。这使得它的内部更加灵活。松下公司推行的新的工作小组组织形式后，提高了组织专业化程度，把信息处理、物流等工作委托给企业外部进行。在人事政策上也取消了定期招收新员工的旧做法，在必要的时候录用必要的人才已成新的招工政策；甚至在提案的技术开发等重要工作方面，松下公司也强调借助社会的智慧。按照这一构想，松下公司将在现有职工人数的前提下，能够在2000年达到完成21000亿日元的目标。

    五、推行弹性工作制和减量劳动制，张弛有度

    由于日本的国内制造成本上升和市场日趋饱和，日本企业普遍重视国际市场的开拓，在海外直接生产和直接销售，使日本厂家在海外拥有很多子公司和分支机构，同时也雇用了很多海外员工。这样一来传统的工作体系和方法逐渐显得不适用了，如何考虑各国文化的差异，创造一种各类员工均能理解的工作体系，成为松下公司日益紧迫的课题。

    松下公司了解到其他企业如村田制作所同样也面临此类问题，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工厂改革工作制度，将三班制改为四班制或六班制。工作班制的改革虽然增加了劳务费用，但由于员工可以获得双休日，从而给员工身心健康和提高工作效率带来了好处，另外，村田制作所在一些部门和研究开发部门推行弹性工作制。

    何为弹性工作制呢?用一句俗话来解释就是有弹性的橡皮筋拉伸式的制度。弹性工作制是以海外经营为背景于1990年引入的，在日本比较早地推行弹性工作制后，研究开发部门、信息处理分析部门和设计部门实现了减量劳动。过去研究人员必须到公司上班，现在一天只须到公司报到一下即可，而且还规定一个月可以有3天在家中工作。

    研究开发对村田制作所是十分重要的。推行弹性工作制和减量劳动制后，250位获得减量劳动资格者是在全部1300名研究开发人员中具有主任以上资格的，这250人中有64人是具有自我管理能力并取得工作成效以及工作能力较强，从而获得公司的推荐。对于获得减量带动资格的人来说既是一种荣誉，又是一种工作压力，因为获得这个资格是不容易的，必须能对实绩进行定量和定性的评价。(来源:全球商人学院)