当谈到某些工作与哪些部门相关时，企业的老总就说，如果一个岗位的价值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一个部门牵涉的工作越多，它的工作价值就比较高，薪酬也就比较高，这么认为对不对？许玉林则认为对，但也不完全对。

    另外，在许玉林看来，如果当所有的部门都认为某一项工作和其中的一个部门关联最大，那么，这项工作的责任人就是这个部门，年底考核这项工作时就去考核这个部门。老总会告诉你，在下个星期将这项工作的计划书提交给他。那么，这个项目的责任人告诉其他部门要想完成这项工作需要各个部门做什么，要在工作开展之前，使所有的工作都变成可以具体操作和执行的，这是最关键的，也就是说，把管理的责任通过绩效管理的过程传递到各个直线经理人和员工的身上。

    对于餐饮机构中“保持大堂的工作整洁”这些考核来说，很多人认为没有办法考核，但麦当劳把该项工作分解成15项工作内容之后，他们接着继续分解，其中有一项叫做“检查桌椅，包括儿童座椅”，什么样叫做“检查桌椅”，他们的标准是“是否底面清洁”。这就是工作考核的标准，而且分解为可执行的实际行为。如果不知道干什么怎么能够知道考核的内容！

    其实，复杂的工作分解成简单的可执行的工作，这样管理就并不复杂。所以老总不仅要认识绩效考核，同时要多让各级主管与自己沟通对此问题的看法。比如说，老总跟销售部门的主管说明年的销售目标是4000万元，销售经理说不行，老总问为什么不行，经理说就是不行，开始打架了。但销售经理是可以和老总协调的。老总说明年的销售目标是3000万元，销售经理应该说3000万元不行，应该是3500万元，老总肯定比较高兴了。问题不在于行还不是不行，而在于老总给销售经理什么样的支持。销售经理说要完成这个目标必须和3个部门紧密结合。所以，销售经理提请各个相关部门进行讨论，在谈论的过程中，老总就明白了销售经理的意图。

    员工的行为考核三法

    那么如何对员工的行为进行考核呢？

    第一个方法就是建立不良事故管理办法，很多行为虽然没有办法找到好的标准，但是可以规定很多行为员工不能做，比如说对出纳管理支票方面的行为规定：支票丢失造成重大损失，出纳人员辞退，严重的还有可能法办；支票丢失未造成损失，扣发当月工资，根据违规的程度，作出相应的惩罚，西方有一个考核制度叫做“无理由解雇制度”。去年年底，国内某一家航空公司出现了一个事情，飞机在降落时有一个乘客在睡觉，乘务员将他叫醒，告诉他飞机落地请将座椅扶正，但这个乘客没有一点反应，乘务员又拍了拍他，结果，那位乘客上去就给乘务员一拳，发生了争执。一会儿乘务长过来了解事情之后，要求乘客向乘务员赔礼道歉，否则不让乘客下飞机。当然，乘客肯定是需要赔礼道歉的，但最后这家航空公司撤销了乘务长的职务。原因很简单，乘务长的责任是保证乘客的安全，而该乘务长置乘客的安全于不顾，与顾客发生争执。在西方航空公司，对乘客有一个培训，就是记录下来乘务员对乘客的态度，但这种记录是不加任何评价的记录。如果乘务员看到一个绅士，自然态度会好一些，“先生，您好，请问您喝点什么？”如何看到一个准绅士，“您喝点什么？”如果看到一个农村老大爷，“喝点什么，你？”乘客下来了飞机，将这个“喝点什么，你？”的纸条丢到一个专用的纸箱里，被人力资源经理收集以后，不符合乘务员的用语标准，扣发当月的奖金。如果有这样的考核标准，乘务员的态度能不好吗？如果我们的每一个工作岗位都能够建立不良事故管理体系，那么就能有效考核员工的行为。

    第二个方法叫做“事实记录法”。很多公司年底都要考核员工的责任心，这个有标准吗？一般都在各级主管的脑子里，这就是主观判断。什么叫定量，只要找到事实依据，就能考核。

    许玉林曾经设计了一个表格，这个表格包括以下内容：员工发生极限行为的时间、这种行为的优劣、管理者采取的管理行为是什么、这个管理行为的采取日期、这个管理行为采取之后的效果和当下员工的行为、这种现状检查的日期。各级管理者每时每刻对他要考核的员工都要认真填写，从中可以看出员工对工作的态度和责任感。如果说这个员工7点到了，那个员工8点一刻到了，这些都记下来，可以作为对员工行为考核的事实依据。如果一个员工每天都准时上班，考核的分数一定是C；如果一个员工每天都是7点半上班，而且到了就打扫卫生，那么他的行为就是B；如果说只有他一个人7点半上班，而且只有他一个人打扫卫生，那么，他年终考核的分数就应该是A，这就是用了比较的方法。作为工作行为考核的事实依据，这是第一个用途。第二个用途是管理者对员工行为过程的控制，绩效管理强调的就是对过程的控制。第三个用途是上级主管对人力资源经理的考核依据。