对于这样一个“简单”的问题，几乎国人都会毫不犹豫地回答“便宜”，为什么会便宜？因为成本低，那么我们是否思考过成本究竟低在哪里？ 

　　众所周知，中国制造业的消耗定额是极高的，以陶瓷工业为例，是列为高能耗，高污染的行业。同样生产1平方米的瓷砖，国内油耗约6kg 左右，但国外约2kg 左右（指每公斤发热量为1万大卡的油）；国内余热利用率为50%，国外为80%；国内粉尘排放为150mg/标准m3,国外为10。这些指标是指同样生产1m2 瓷砖的消耗，但同样的产品，意大利的价格却是中国的好几倍，有的甚至高达10倍，要是按同样价值的消耗来算，那消耗定额就更高了。 

　　此外，如果和世界先进的制造企业相比，我们在产业链的其余环节，如采购、运输、库存等，我们的成本也是很高的，如果和丰田相比，至少要高一倍以上。那么，中国制造成本唯一可以降低的就在人力成本了，所以中国制造业的所谓优势，只能是员工的低成本了。 

　　员工的低成本对制造业的打击恰恰是致命性的。消耗定额高，创造力的缺乏，都是由于员工缺少激情，技能和培训所造成的。 

　　请看丰田汽车为什么会击败美国汽车，占据世界市场份额的老大？丰田模式的成功在于其文化，而不是一套提升效率和改进产品性能的工具和方法，企业必须依靠员工去减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题。丰田员工有紧迫感、使命感和团队合作精神。在日常运行中，工程师，有技能的工人，品质管理方面的专业人员，供货商，领导者以及操作人员全部都参与了解决问题和持续改进的工作，渐渐地人人都变得善于解决问题。可见丰田的成功在于对员工的高度重视，恰如丰田口号所提出的“造车先造人”，也就是将员工视为最宝贵的要素。 

　　历史上，福特汽车公司是最早领悟员工价值的公司。福特在当年的利润分享计划中，将当初普遍为一到两美元的平均日工资提高到五美元，而且将工作时间缩短为八个小时，其结果是令当年劳动生产率翻了一翻，福特本人在以后的总结中写到“八小时工作制和五美元的日工资，是我们降低成本最出色的措施！” 

　　对此，闻名于世的管理大师德罗克精辟地提出：员工不是成本！如果我们真正理解这句话的真谛，就能够理解丰田的成功和德国制造业成功的关键了！ 

　　如果说丰田的成功是由于波特的总成本领先战略的成功的话，那么德国制造业的成功就是波特的差异化战略的成功，这些成功的背后都体现了员工的价值。 

　　德国制造业是全世界成本最高的国家，但是他们生产的是像宝马、奔驰这样的高附加值产品，我们的地铁设备也是从德国进口的，为什么德国能生产这些高附加值产品？因为得益于德国特殊的人才培养制度，即具有高技能的技师人才的培养，德国技术人才分为两条路，工程师和技师之路，他们待遇相同，有时技师的收入还高过工程师，因此他们能生产出像宝马和奔驰这样精美的产品，高技能的员工决定了德国差异化战略的成功。 

　　要从中国制造到中国创造，关键在于认识员工的价值，无论是走丰田的低成本之路还是德国的高附加值之路，只有把企业经常放在口中的“以人为本”落实到行动中，才会真正摆脱中国制造业的困境，要知道在经济活动中，一切奇迹都是由人创造出来的，这也是我们学了几十年的丰田，但始终没有出现丰田式企业的原因。任何一个在危机中但是或者崛起的伟大企业，例如1873年在金融恐慌中诞生的通用电器，上世纪30年代大萧条中催生的惠普，1975年，冲破经济衰退，成为日后IT产业之王的微软，它们的共同特点，就是对员工的重视，培养激发了员工的创新热情！ 

　　中国制造业的困境，恰恰在于我们自以为是竞争优势的员工低成本，尤其在当前经济危机之际，如果我们改变观念，重视员工，提高他们的福利待遇，并给予他们学习和提高的机会，那我们的企业必将像那些伟大的公司一样，在危机中崛起，成为制造业中的佼佼者！