2、 借助网络手段，实行财务集中管理
鉴于商业经营品种逐渐增多，企业应逐步实行计算机管理，计算机对重复、大量的数据处理有人工无法比拟的优势。而且目前实行的网络财务软件比传统的软件更具有实时监控作用。许多商业企业全面实行计算机管理后，取得了良好的效果。商业管理系统实行进销存全程监管，分布记帐、集中查询方式，公司可以通过简单的WEB登录，及时了解各个商场和销售点的日销售及资金状况，使整个公司资金运作效率大大提高。其次解决了原来手工作业底子不清的问题。原来手工作业时由于实行商品大类管理，零价库存的核算方式，造成了库存积压，虚盈实亏等现象。目前借助信息手段，实行单品管理、进价核算方式，对每一种商品的进、销、存状况都了如指掌，公司决策者无论在何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有账表，真正打破了地域的限制。往来帐的管理对于每一个企业来讲都是很重要也很头痛的事情，但网络财务软件的在线往来款查询功能，使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况，监督往来款余额。并且通过系统定期分析、提示，大大减少了坏账发生的可能，也便于应付账款偿付资金的安排。通过网络财务的实施使集中核算管理成为可能。
随着企业的不断扩展，资金的运用显得愈来愈重要，实行财务集中管理成了解决公司或集团内资金有效利用的可行办法。实行财务集中管理是一种借助网络信息技术，对公司内部经济资源实行集权式的高层次财务管理。尤其适用于象连锁店这样的非法人分支机构，由于法律障碍少，更便于进行管理。集中管理可以保证公司内部财务目标的协调一致，也有助于实现企业整体利益的最大化，更利于进行资源的合理分配，进行战略调整。
对于商业企业来说财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。首先要建立合理的财会体制，在总公司设立结算中心、核算中心和稽核中心，结算中心主要负责企业内部往来资金的划拨和采购资金的偿付；核算中心主要对经济事项进行记录和处理；稽核中心主要负责资金运用和账薄记录的稽核工作。通过这三个部门的有效配合得以资金的良好运作。统一开户是指在同城的相关企业都要在公司结算中心开设内部帐户，各款项均存入公司在银行开设的帐户。结算中心对每项收支的合理性、合法性进行有效监督，同时按照银行的管理办法，制定保证支付、存款付息、借款收息、透支罚款的制度。这样既解决了个别部门资金闲置的问题，又解决了一些部门资金短缺的问题。在进货上设立配货中心，各项进货均由配送中心和公司货品部进行采购，由于采购批量大，在质量上容易把关，在成本上容易降低，而且可以在不同门店进行调货，防止库存积压和脱销的出现，提高了资金周转效率。对于非法人机构一律在公司统一核算，这样可以大大降低人力成本和核算成本；对于法人机构可实行分散记账，集中稽核的方式进行，即由公司委派的会计人员在远程进行会计处理，而稽核人员通过网络进行查账，大大降低了成本耗费，便于信息及时掌握及对整体资金进行安排。实行了以上几个统一以后就真正实现了公司资金的统一调度和安排，提高了资金的运用能力，相对提高了公司的资金总量。
要达到借助网络管理必须有信息技术保证和财务管理水平的保证。在短期内信息技术的应用投资巨大，二万平米卖场及后台终端等的软硬件投资达到300多万元，但从长远来看，集中控制不仅会堵塞各种漏洞，而且会大大降低管理成本。随着网络技术的不断成熟，流通环节的逐渐减少，网络管理已成了提高资金使用效率、降低采购成本的一个重要手段。网络技术有效运行的另一个保证是必须尽快提高财务人员的业务素质，包括财务素质和计算机素质，只有通过复合型人才的培养才能保证网络系统的正常运行。
3、加强日常管理
a、加强预算管理
商业企业预算包括资本预算、销售预算、商品采购预算、费用预算、现金预算等。作为一个进入增长期或成熟期的企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式。企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
预算编制一般可采用上下结合方式。由于目前商业企业的预算管理水平较低，人员经验不足，一般使用增量预算的编制方法，由公司根据历史资料及对下一期经济景气预测提出对各商场或连锁店的销售、采购、费用预算目标，同时制定公司整体的现金预算；然后由各商场或连锁店（或更低的级次如卖场）结合自身的情况编制预算草案；上报公司后，由公司进行初步协调和汇总，并召集各商场或连锁店的负责人进行预算讨论、协调、调整。经过几次修改确定后，即可下发各单位执行。预算制定要紧紧围绕资金收支两条线，进销存各个环节都应纳入预算的范围，如销售、税金、采购费用、人员工资、中小修理费等。在此过程中还应该注意减少讨价还价，否则会造成预算编制周期长及削弱总体预算的战略性。
在预算执行中，商业企业存在着内部商品调拨的问题，对于统一实行配送货的商场或门店只要将货物及时与配送中心调换即可，对于不经过配送中心进货的企业的调拨业务应以配送中心的基本价格加减一些地域价差、合理运费等进行结算，以合理分配利益，及时消化库存或保证销售。另外在执行预算的过程中注意预算的刚性约束，即不存在讨价还价。如月度各预算项目实际发生值和预算控制值差额在5的，可由总经理掌握；超出此值的，如遇突发事件开支增大或销售计划未完成的，应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。在具体执行时，又要以预算责任的分解为前提，比如卖场经理必须保证预算期内本部门销售任务的完成，而配送中心的买手必须实现商品采购的最低定价及采购费用的合理开支。
预算调控包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁。预算协调就是加强各责任中心间的相互配合，比如协调各单位间商品调拨等，以保证公司整体利益不受损失。当企业的内外环境发生重大变化时，如店面所在区域进行城市规划整改等，就必须及时调整预算。预算调整一般是较大范围的，所以应履行制定时的程序进行。对责任中心预算执行情况必须进行监督和管理，对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控，比如在销售环节所有销售必须纳入微机管理，财务部门应将每日销售、折扣情况、资金回笼情况等汇总，编制销售日报和收款日报及时报有关部门，确保目标实现。对于一些次要内容可进行定期监控，比如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。对商品调拨的定价，商品广告促销费用的分摊等过程出现的纠纷应及时由公司进行裁决。
预算制度的正常运行必须建立在规范的评价和考核的基础上。通过评价和考核，可以客观评价责任中心预算执行情况，同时也可以发现问题，在下一轮的预算管理中进行修正。预算考评一要注意公正性，即以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖罚；二要注意及时性，商业企业每月、季、预算年度都要召开例会，对当期经营中存在的问题进行汇总、分析、解决，并预测剩余预算完成的可能性。整个预算期结束后要由各责任单位提出书面预算报告，认真分析各自完成情况，公司进行及时汇总分析。重点要分析预算执行的结果到底是怎样形成的。根据其完成情况确定责任主体的管理责任如何落实，如何对其进行奖罚。
在整个预算过程应该严格按程序办事，防止流于形式，给企业造成人力、物力、财力的浪费。
b、加强库存管理
现代商业中，商品的经营形式分为经销、代销、联营形式，经销商品一般由商家自己进货、而代销和联营一般都采用供货商送货上门的方式。在结算时，也有一定的区别，经销商品一般采用一手交钱一手交货的方式，而代销和联营商品销售实现以后才进行结算。由于经营形式的不同，库存商品的管理也存在一定的差别，经销商品的附带风险已全部转移到商家，故库存商品管理的重点应放在经销商品的管理上。
库存管理也是商业企业目前的一项重要工作。库存积压，会占用大量资金；库存不足可能丧失现有的和潜在的销售机会。实际管理中最重要的是保持合理的库存量及再定货点的确定。随着商品大流通的发展，价格已不是竞争的主要手段，如果与制造商建立比较稳定的关系后，供货的价格也基本保持稳定，商家和制造商的距离越来越近，制造商的供货点已遍布各地，商品及时调换和进货已变为现实。所以现代库存管理中包含了传统意义的库存量的控制和再定货点的确定，及借助网络技术的现代补货体系。
传统意义的库存量控制主要考虑订货成本和购置成本、储存成本和缺货成本，借以确定经济订货量和经济订货批次，但实际工作中，订货是一个复杂的问题，可能随着不同季节商品价格不同、制造商库存积压程度会影响商品价格、企业实际可进货的资金充裕量等也决定着进货量的大小。目前随着商品的逐渐丰富，除经销商品零星采购外，一般商品制造商都送货上门，订货成本几乎为零。所以如果机械地只考虑经济批量会导致企业的资金浪费。在实际工作中比较重要的是再订货点的确定，再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险期等因素，由于商品的极大丰富，基本上可以一次到货，所以不必考虑陆续到货的情况。
再订货点=平均日销售量*（交货期+保险储备期）
平均日销量、交货期和保险储备量都可以根据历史资料分析得来，但由于假日经济的明显崛起，在交货期处于节假日时不能简单地取平均销售量，而应该考虑到假日消费增长因素。建立保险储备量固然可以使企业避免缺货或供应中断造成的损失，但在经销形式进货中，存货储备量加大库存商品占用资金，会使储备成本提高，在实际工作中可根据经验判断缺货的可能性来判断储备量。
常规的零售商都是按以上业务流程运作的，但随着流通环节利润的透明，绝大部分商品都是采用代销或联营的形式进行的，商品可以随时退货和调换，再加上网络技术的发展，许多著名的零售商都采用快速补货体系。比如世界零售商沃尔玛对于某些供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过互联网发送到供货商的计算机系统内。这样供货商对其商品的销售数据不再是1至2个月才能知道，而是做到适时监控，马上掌握该地区的商品销售组合、流行趋势、顾客类型、销售时段等数据，可据此按照自己的生产周期组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与这些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备库存商品（货架除外），因为供货商一旦发现某类商品货架数量接近再订货点，则立即组织货源，主动送货，零售商和供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔马的市场竞争力自然远远大于竞争对手。当然快速补货系统是建立在成熟的网络技术上的，国内的企业距此还有一定的差距，但是随着入世脚步的临近，要想与国际大公司进行抗衡，就必须利用先进的作业程序，以提高资金利用效率，通过降低成本来扩大收益。
c、 应收账款管理
应收账款的管理主要包括赊销授权、赊销收益测算、客户资信调查、货款回收、对坏账的处理等内容。
首先对赊销的权限要进行严格的划分，对总经理、副总经理、部门经理根据企业的实际情况确定不同的权限，以免失去控制。在赊销前，尤其是大额的交易，必须做效益预测，将赊销收益和赊销成本进行对比。如果赊销收益大于其赊销成本，则可初步确定该交易可行。企业在建立合作关系时应建立详细的客户档案，掌握每个客户的资本实力、举债能力、资金状况、收益状况和还款信誉。对不同的客户应区别对待。对资信状况良好且稳定的客户，可采取延期付款、分期付款等比较宽松的办法；对资金能力弱但信誉良好的企业可掌握一定的欠款额度，常欠常还；对信誉不佳的客户，要坚持收取现金或银行汇票，否则宁可放弃生意；对新客户应当先紧后松，根据实际情况逐步放宽信用条件。另外合理运用现金折扣政策，鼓励购货方及时偿付货款。商品赊销后，信用管理员要定期进行账龄分析，按时间长短、金额大小排队，及时提醒有关部门和人员对快到期的帐款催收。逾期账款要逐笔分析欠款原因，并采取相应对策。对欠款逾期短的要积极去电、派员进行催收，对长期不还的要根据不同情况诉诸法律或进行债务重组，以尽可能减少损失。
d、 合理利用信用资金
利用商业信用进行融资，在短期负债融资中占有相当大的比重。它产生于商品交换之中，是所谓的自然融资。信用资金产生的主要原因，一是供货商不便于频繁结算，在销售日到结算日之间的资金，就形成了信用资金。二是供货商为促销而提供的优惠条件，可先销售后付款。商业信用的具体形式有应付账款、应付票据等。其中应付账款的比例最大。应付账款的管理着重于三个方面，一是衡量应付账款的成本；二是注意合理安排资金偿付，不要超过规定的信用期；三是在结算时注意增值税发票的管理。
应付账款可分免费信用、有代价信用和展期信用。免费信用指在规定的折扣期内享受折扣而获得的信用；有代价信用，即放弃折扣付出代价而获得的信用；展期信用指超过规定信用期而强制获得的信用。
在附有信用条件的情况下，因获得不同信用要负担不同的代价，所以企业要慎重决策。如果能以低于放弃折扣成本的利率借入资金，便应在现金折扣期内用借入的资金支付货款。如果企业的短期投资收益率高于放弃折扣成本，企业也可以不享受折扣优惠，追求更高的收益。但即使放弃折扣优惠，也应将付款日推迟到信用期的最后一天，以降低放弃折扣的成本。但如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化。随着商业逐步发展，企业间的信誉愈来愈重要，为了建立稳定良好的合作关系，企业应及时筹措资金付款。否则有可能丧失了稳定的供货商，或者日后招致苛刻的信用条件。
在应付帐款结算中还有一个经常遇到的问题就是供货商提供的增值税发票、企业预留名称及付款地三者不一致，这样做的后果可能会发生债务纠纷、遭到税务局处罚。为了避免这些事件的发生企业应针对不同的情况区别对待。首先，坚持谁的钱进谁的账的原则，付款时必须做到记账户名、开具发票单位名称、收款单位一致，否则不予办理，以避免纠纷和处罚。其次变更收款单位名称的债权人必须提交合法的有效证明文件。债权人破产的，须提交所在地人民法院的破产裁定证明及指定受偿人；实行重组改制的或变更名称的，须提交企业更换印鉴的证明文件和所在地工商局出具的变更登记证明；因在外埠设立销售分支机构（必须冠有原企业名）的，须提交原企业出具的授权委托书和被委托人的税务登记证复印件。只有这样才能杜绝因债务纠纷给企业带来的经济损失，也堵住了因增值税申报不规范造成的处罚损失的漏洞。
总之一个企业要想良好地发展，必须合理筹划资金，在企业扩张时要注重资本结构和资产结构的合理优化；日常管理中借助现代管理手段，不断提高企业人员素质和管理水平，加强预算管理、库存管理、日常支出管理，合理调度资金，使有限的资源发挥最大的作用。
