在几千年前中国就有了营销，但严格意义上营销理论是伴随着改革开放发展起来的，在这之前的营销理论可以称做“生意经”。在改革开放后，大陆市场的市场化程度是逐渐深入的，而且，在相当多的领域，和相当长的时期内，并未经历过充分的竞争，甚至处于“卖方市场”阶段。在这个阶段，多数企业可以通过巨大的需求拉动而成长。
　　

　　比如说，我们做瓷砖的今年做了一个亿，可能在几个省还没吃饱的情况下就可以完成了，当明年我们再增加一条生产线的时候，只要把销售区域扩大的其它几个省就可以了。所以，这时候的营销可以做得很简单：多找几个销售人员就解决了。另外举个例子来说，我接到的很多陶瓷企业老总递过来的名片上大部分都是写“销售总经理”，而没有写营销总经理的，甚至写营销总监的都少。这也可以说明，为什么很多人不屑于谈营销：说这么多不顶用，找到客户拿回定单才是硬道理！特定的市场环境下，销售型思维成为企业的主导思想是一种必然。但这并非说明，这种思维能适应未来的市场需要。企业可以多一些这样的业务人员，但高层却不可以把复杂的营销当成销售来做。

　　市场毕竟是不可能无限增大的，中国的人口和国土面积是有限的，而地球的人口和面积同样不可随心所欲的增加。只要现有的陶瓷企业每年按10%的产量增加，从市场容量来看，估计几年下来就会进入饱和状态。很多企业的困境不是用“金融危机”可以解释的，从某种角度来说，只要企业要发展，危机迟早都会出现。可以这样认为，任何大的危机都是企业间的“奥运会”，无论大小，能参加比赛的，都是强者，弱小的对手在一系列的淘汰赛中出局，最后的决赛在优秀的选手中进行。

　　如果把企业在市场中的竞争比作运动员的比赛的话，我们不妨以奥运会为例。早期的运动员参加比赛完全是靠个人的天赋和临场发挥，后来，开始有教练员的加入。他们不但在赛前就对运动员做训练的辅导，而且会在现场指导。到今天，一个运动员的背后已经聚集了整个强大的“幕后推手”。这个幕后的推手不但在赛前会对运动员做各种训练上的辅导，甚至会制定出有针对性的饮食、起居方案。还会把运动员参赛项目中的所有的竞争对手做细致的研究，制定出有针对性的比赛策略。更有甚者，为了赢得比赛，还会对竞争对手打一场心理战。当奥运会还没开始，选手就已经预测比赛结果,提前产生"金牌"了，而最终的结果，往往这种提前产生的金牌往往接近与赛前的预测。登上冠军领奖台只要几秒钟，而真正的比赛已经持续了几年，甚至是 十几年！这才是真正的营销！

　　在体育比赛中仅仅有天赋是不够的，只有系统的“营销”，才能产生最终的明星。非洲的黑人比美国黑人更“纯正”，但非洲却几乎没有世界级的体育明星。同样的，做企业不能仅仅靠资金和产品，没有细致的营销，必然不能真正的在立足。彼得 德鲁克说，任何企业体有且只有两个最基本的功能，那就是营销和创新。比起“创新”而言，营销对企业的作用更为重要而且也更为根本。“除非你能卖出去东西，否则你就不是企业”。而我们现在的问题在于很多人已经知道了“卖出东西”的重要性，但却不知道如何更多、更经济地卖东西！

　　在20世纪80年代的中国，需求大量存在而供应极度短缺，是一个重制造的时代。那时候绝大多数企业把中心放到了工厂上面。到了90年代企业发展仅仅是产品好已经不够了，于是纷纷开始做市场推广，把重心放在了市场。这时候重点体现于快速消费品和家电领域，乐百氏、TCL、三株等知名企业，都一支上万人的庞大销售团队，虽然不是很科学，也有很多不完善的地方，但企业的重心已经从工厂转移。

　　而与这个领域不同的是，陶瓷卫浴企业把重心放在工厂的时代现在还没有完全结束。以我们看到的媒体为例，不断有企业以兴建工厂、开生产线为最重要的事情。以为“大工厂就等同于大企业，大企业就等同于大品牌”的观念非常盛行。观念必然导致一系列对应的行为，于是新厂房不断增加，产能增加的速度超过市场需求，为了消化产能一个个的“品牌”又纷纷出笼，而市场却越来越疲软。当增加“品牌”不能消化产能的时候，就必然导致企业降价倾销或者是停窑。

　　说到这里，本文基本上就可以算做一个结束了。我们无法否认一些前期成功企业的业绩和他们对这个行业和社会的贡献。然而，历史总是在发展，而市场的变化似乎总是超过人们对它的预测，适应变化成了企业必然要面对的大事。从重工厂到重市场，再到重营销，是企业适应这种变化的角色转变。