企业在危机中该怎么办？首先应该反思。危机中暴露了企业存在的问题，潮退了才知道谁在裸泳，所以这是反思的好时机。 

　　在这方面，陶瓷行业的领军人物，唯美董事长黄建平的思路是非常清晰的，他对老板们的思维进行了反思：原来我们这些老板认为自己非常厉害，无所不能，什么都想要，从来不想舍弃。其实这就是企业做不强的原因，危机暴露了问题，并促使我们去思考，迫使我们改变思路，寻找出路，这样恰恰给了企业进步的动力，成为发展的良机。 

　　过去，由于经济不免发达，市场中充满了机会，所以企业认为自己无所不能，在横向不断多元化发展，什么赚钱就做什么，其实有很多领域并非自己的长处，这样就分散了企业的宝贵资源；而在陶瓷产业链中，企业采用的是以生产为中心的纵向一体化的发展模式，从原料开始，研发，设计，生产，一直延伸到销售，什么都做，但是什么都不精，所以在产业链中，缺乏自己的核心技术，而且还忽略了6+1之中的其他环节6，即生产以外的附加值较高的环节。完整的产业链包括了如下环节：订单处理，有效的供应链，产品创新能力，高效率的生产，快捷的物流、便利的仓储、有效的营销模式，以及全面的客户信息管理等其他更高价值环节。但在以生产为中心和生产以外的这些环节中，我们的状况都是不尽人意的，例如在生产过程中的陶瓷原料加工技术与装备，是整个生产系统技术中，最薄弱，最落后，环境最差，能源效率最低的环节，它必然会影响整个生产环节效率和效益的提高。而在生产以外的诸多的环节中，也存在着各种问题，例如陶瓷行业根本不存在物流，只有运输而已，这样必然降低了对顾客的响应速度，其实物流是属于IT行业的，它对企业有极为重要的作用。西班牙时装企业ZARA就因为对顾客响速度的提高，而风靡全世界的，在成本上甚至可以和亚洲时装企业竞争，因为响应时间慢，价格会贬值很快，高度发达的美国的GDP就是从轮子上滚出来的（高度发达的物流）.而陶瓷企业什么都由自己干的模式，一方面造成了只关注产业链中附加值最低的生产环节，而且还不精，最近有报道，专做抛光工序的私抛厂，日子过得比全过程生产抛光转的企业还要滋润，这就是集中一点的专业化的优势，另一方面陶瓷企业还无暇顾及生产以外附加值高的环节，因而难以做强，必然造成效益低下，但风险却很高。相比之下，香港的一些企业的资产负债率，如新宏基只有百分之二十几，但我们的陶瓷企业，由于产业链长，又不断扩张，早已超过百分之一百，甚至高达百分之几百，所以企业的风险极大，一旦形势不好，很容易引起资金链断裂，造成企业破产。 

　　这种传统的企业纵向一体化发展模式，是基于前诺贝尔奖金获得者科斯的交易费用理论，即企业之所以能存在，是因为内部管理费用 小于外部交易费用。 

　　但是随着经济发展的全球化，信息化和现代化，令外部交易成本不断降低，甚至低于内部管理费用 。例如，就研发而言，由于内部科研的软约束，当费用不够之时，就会反复追加，当不能如期完成任务这时，又不断延期，但是外部科研，由于在费用和时间上都具有硬约束的特点，必须按规定的时间和费用完成而且外部科研都是由行业中具备最佳能力的专业来完成的，故效益好，科研质量也比内部高。因此，陶瓷工业必须重新检讨其传统的纵向一体化发展模式，在产业链各环节中，用战略合作伙伴的方式而非竞争对手已成为大趋势。 

　　一代管理大师德鲁克曾指出：未来不存在竞争者，有的只是以更多方式组合在一起的合作者，以便为顾客提供更多的解决方案和更多的选择方案。在国际上德鲁克的这种发展思路被称为虚拟纵向一体化发展模式。 

　　爱立信公司在危机中，改变传统模式所取得的成功，证明了德鲁克预言的正确性。 

　　2001年全球电信市场大滑坡，消费电子行业，互联网入户网站，有线无线电信公司，以及有线电视公司行业之间的边界因为相互渗透而正在消失，爱立信当时濒临于破产的绝境之中，减员和出售非核心资产都无济于事，国为别的企业也都会这么做的。爱立信从手机开始重整企业，2001年，作为全球第三大手机供应商，销售额大幅下隆，于是爱立信宣布将手机制造外包给Flexfronics公司，但继续保留研发和市场营销业务，但爱立信随即发现，手机正越来越成为一种时尚产品，但其设计和市场营销能力比不上竞争对手，如诺基亚，因而有同年，爱立信与索尼公司在开发和营销上进行战略合作，并由索尼负责款式设计，这样爱立信可专注于自身的核心技术一无线电通信技术的开发，同时还可以从索尼公司所具有的消费产品优势中获益。 

　　事实证明，合作非常成功，到2006年，其市场份额翻了一番，2005年给合作双方各自带来3亿美元收益，但在2000年，爱立信在手机市场损失了15亿美元。爱立信的经验是：卓有成效的合作并非仅限于业务简单外包，通过把整个行业的最佳能力整合在一起，可以更好地满足客户需求，还可以帮客户开展自身不专长的业务活动。 

　　爱立信在产业链中，进行整合的经验是否对陶瓷行业有启示？陶瓷行业正面临着非常严峻的挑战，因为这次佛山陶瓷产业大转移是为了可持续发展和产业升级，简单转移必然会落得像淄博陶企那样，过几年后再次被迫转移，因此只有产业升级才是根本之策。但这样的重任，由单个企业是无法完成的，只有在行业中，以骨干企业为龙头，将各个环节例如原料供应，水煤气，窑炉节能减排，喷雾塔改造，以及生产以外的环节如订单处理，物流等最佳能力整合在一起，形成若干有竞争力的群体，才是出路，意大利就是这样做的。这种设想特别在新产区有其可行性，因为它们不像在佛山，一切都已定型，变革意味着利益格局的重新分配，所以是十分困难的。从竞争者到合作伙伴就要求企业家观念的现代化，如果我们没有开阔的胸怀，只是关起门来，自己做老大，那么陶瓷行业的春天是不会来临的，只有转变观念，将竞争对手，转变为合作者，将社会上的最佳能力整合在一起，才能迎来陶瓷行业的春天，企业也会乐在其中！