名牌企业大都是有历史的，让中国企业在缺乏积累的情况下成为世界级的“巨人”是困难的。但成长型企业的发展是有规律可循的，只是在规律与短期利益相矛盾的时候，企业要选择真正的捷径，而不是拥堵在表面的捷径上。
　　技术———要“独创”，不要“单纯性引进”。引进技术，可以求生存，难于求发展。虽然依靠我国廉价劳动力的“后发优势”，可以在“对抗性竞争”的低端市场占有一席之地，但是，这种变相打工创造的剩余价值，大都装进了国外“上游技术”持有者的腰包。打工生涯，无法造就高利润的民族品牌。
　　西方在“经济实力的技术积累”上的优势，根源于西方的文化优势。西方文化在精致性技术上的擅长，使西方在机器时代占尽了先机。但是一种文化，有其长必有其短，而且“其长必致其短”。西方文化的过度机械化，导致其在“整体性”和“综合性”方面严重退化，因而在技术能力上出现了一些盲区，这是西方企业不能填补大量市场空白的一个原因。而这些盲区正是我们技术擅长之所在。譬如医学技术，西医在外科手术和内科特效药方面，取得了惊人的进步，但是西医在慢性病和预防医学领域，却常常不如中医。只是由于我们的一些企业，在这方面投入不足，因此在中医药的研究上，还不如日本、韩国，甚至不如某些西方国家。
　　开发———关注“领域”，而不是“单一产品”。目前，市场在静悄悄地发生质变，由“产品附加服务”向“服务主导产品”转化。企业要提高对市场空白的洞察能力，需要以预见性的市场理论做指导，不应该满足于照搬西方的“老皇历”，而要以“求是”的态度创新。一个项目开发成功以后，不能仓促上阵，因为仅仅有技术开发是不够的，应该从项目的特点出发，制定一个严谨的商业计划，有计划地做好投放市场前必须完成的所有准备工作，才能立于不败之地。
　　管理———不要轻信制度，要科学地“数字化”。安然公司的破产说明，所谓的现代企业制度，即便在西方的信用环境中，也不是万能的灵丹妙药。由于“现代企业制度”的传统理论已经过时，美国硅谷的中小企业进行了五花八门的探索，但是却无法形成统一的“后现代企业制度”的理论体系。一般来说，后现代企业制度，是全面的数字化管理制度，要对每个员工的“作为”进行全方位的量化。这种量化，不应该只由企业的管理者做出，而是应该让每一个员工都参加，把员工的看法，用现代数学和电脑综合为科学的“数字”。
　　生产———要“整合”，不要“大而全”。人们都在推崇“耐克”运动鞋的榜样，实际上瑞士手表早就这样做了。我国南方的许多产品，也是靠这样的分工，来简化管理、提高效率、降低成本、保证质量，只不过由于实力不够，“整合”的项目不够恢宏，或者没有瞄准世界性的市场空白。
　　应该指出，这与技术保密并不矛盾。企业可以根据需要，控制特级保密部件的制造，也可以在加工单位必须定量参股的前提下，签订不同等级的保密合同。这种方式，既能够使企业迅速做大，以占领市场，又能够防止大企业病的滋生。