我要说管理就是折腾，肯定会引来一片骂声，但是事实确实如此。

    一次，我空降到一家中外合资企业做总经理。当时，我对这个行业一点都不了解，不懂业务、不懂技术，完全一头雾水。

    那么，应当从何下手？

    毛主席曾经教导我们：“路线对了，人就是决定一切的因素”。于是，我决定从员工入手。

    副总是功臣，是企业的开国元勋，董事长都敬让三分，不能动他。基层员工干一份活拿一份钱，他们的思维很简单，折腾他们也没什么用。

    看来，我只能从中间突破，从折腾中层骨干开始我的空降职业经理人之旅。

    “鲶鱼”死了

    鲶鱼效应的故事，大家应该十分熟悉。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死鱼要高许多，于是渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息死亡，但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。

    原来船长在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，便四处觅食。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，不得不加速游动，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到了渔港――鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。

    “鲶鱼效应”对于船长来说，在于相生相克原理的应用。船长采用鲶鱼来作为沙丁鱼的威胁，促使沙丁鱼不断游动，保证沙丁鱼活着回到渔港，以此来获得最大利益。

    对于企业来说，沙丁鱼就好比一批同质性极强的老员工，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，使整个机构臃肿不堪。管理者要实现管理的目标，同样需要引入“鲶鱼”，以改变企业一潭死水的状况。

    我上任后开始大量招聘各类中层管理人才，有业务经理、技术骨干，可是半年下来，没有一个留下来，最长的在企业呆了三个月，最短的才一周。是我招的人不优秀？还是企业缺乏吸引力？我开始反思……

    后来，我回访了所有离职员工，发现问题是：他们受到了排斥――原有中层骨干，平时可能矛盾重重，但是当有外来者可能会影响他们的利益时，他们会空前团结，一致对外。 

   潜入企业

    于是，我改进了引进人才的办法：一是不管引进什么职务的人才，先从普通员工做起。工资可以按相应职务给，也与应聘者约定一定时间后会让其担任相应职务。这一招还真管用，老中层骨干不再抵触了，他们想：“这些新来的人，反正是在我手下，可以任我折腾，不会构成太大威胁。如果有异动，我可以马上干掉你。”另一招是分拆，当空降兵掌握企业的情况和本部门的情况后，我就将部门职能分拆为二个或者三个部门

    原总经理是技术出身，一直兼任总工程的角色。他走后，技术这一块成了空当。我面试了一个在这个行业做了十多年的工程师，各方面条件都符合总工程的要求，我便对他说：“你是否愿意从普通工程师做起，你的最终职务目标是总工程师，至于多久能做到这个职务，要看你与企业的融合度。”他欣然答应了我的要求

    事实上，他只干了三个月，就对企业的业务很熟悉了。于是，我将他从技术部分离出来，成立了一个研发部，研发部的工程师全部是新招聘的，原技术部只负责日常生产中的技术问题与客户的售后服务，研发部负责新产品研发、新技术引进等。过了半年，我又正式任命他为总工程，管理技术部与研发部

    新官上任三把火，他一上任就大胆革新。成本降下来了，臃肿的机构简化了，无能的”沙丁鱼”被赶走了，有能耐的“沙丁鱼”得到了正面的激励，整个机构呈现出一派欣欣向荣的景象

    这就是我的管理经验。当然,从不同的角度分析，“鲶鱼”代表的内容是不同的，可能是领导，也可能是新来的员工。也许某一天你也变成了“鲶鱼”，赶着一群“沙丁鱼”向上奋斗；你的同事也可能是“鲶鱼”，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有“鲶鱼”，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，否则你也有被吃掉的危险；你的工作中也可能有“鲶鱼”，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让“鲶鱼”越游越欢，最好能到上一层工作岗位去搅动一番。

    总之，“鲶鱼”在不同的企业代表的职务可能不同，但是作用是一样的，就是让员工努力与组织保持同方向，永远充满激情地向上游。