许多企业都是这样死掉的：一方面，某些项目占压资金过多，应收帐款无法立即收回，另一方面，用于日常周转的资金不敷使用，无力偿还应付帐款，特别是对于一些必须立即支付的款项也难以承担时，一个小小的事件就可能引发出大的危机，此后，各种致命的麻烦接踵而至……
企业出现“现金荒”时，从表面看是属于财务管理的内容，但从深层次看却是企业战略（计划）和日常经营管理的问题。而且，由于企业计划、组织、人事安排、领导和控制等管理方面的因素都可能造成“现金荒”。这样，使得“现金荒”的病症变得相当复杂。因此需要系统深入研究危机原因，果断地采取应急措施，并把握好采取措施的猛烈程度，以免造成方案无法执行或者影响企业长期的发展。
在没有弄清症状根源的情况下，首先，企业要立即组建一支跨职能部门的团队。危机处理小组的任务是，迅速诊断出原因，而后制订应急计划，并且监督、保障和协助计划的实施。危机小组人员应当是各部门的领导层中的成员，以便确保对各部门信息的完全掌握和实施影响力。
查出病因，猛药救急
企业在成长过程中，通常会出现“成长病”，即过分地扩大规模和涉及过宽的经营领域，这常使得企业力不从心，许多产品线无法经营好。由于公司层次的战略调整无法短时间完成，因此在有限的时间内，先从公司的业务层进行战略调整就显得很有必要，即，企业有必要审查自己的产品——市场战略。进行业务调整必须遵循的一个原则是，要做到现金的多流进，少流出，而这关键要分析各项业务的优势、市场吸引力、市场份额、成长率状况等因素。识别不同类别的业务，并对不同的业务采取不同的措施：保持那些能够提供稳定的现金流的“金牛”类业务；暂缓发展那些通常需要消耗大量现金的“明星”类业务；果断放弃那些既要消耗大量现金，市场前景又不明朗的业务。
企业出现“现金荒”时，人们会把目光集中在财务部门上，这是对的，问题是如何有效迅速地寻找出问题的根源所在。采用数据分析的办法有助于问题的解决，数据分析法是通过针对具体的现金流量进行分析，准确地识别企业经营的核心盈利点，然后把它进行量化。
（1）确定当前可利用的现金
估计可利用的现金，应当采取保守的方法，其中包括那些能够立即变现的有价证券和现金，但是不应包括库存和不确定的应收账款，通过对现金等流动资产以及固定资产的存量进行确认，使企业做到“心中有数”。因为，有多少钱，才能做多少事。
（2）确定资金的流向
企业为了能够有效地确定资金的流向，可采取“分类账分析”法，即，先寻找所有记录现金流动的账户，并把它们按照现金支出的数额大小由大到小进行排列，然后，对现金的进出方式、进出的起始点和参与人员进行审查，以查找与财务制度不符之处。
（3）成本收益趋势分析
根据企业所从事的不同业务领域来计算销售百分比，并分别进行成本趋势分析。“这些趋势要具有很高的代表性，其中很多能够显示出相应成本发生变化的拐点。”（蒂蒙斯，2002）
通过对不同业务的成本收益分析，除去不能盈利的业务，并为确定盈利所需的财务计划的制订提供基础。
（4）设计新的财务制度
在明确了现金的来源及其流向之后，针对当前的财务状况及业务状况，设计新的财务标准，并对现金进行预算。例如，在降低成本方面，重新规定人员、材料和其他直接成本、制造费用以及销售费用等；在营运资金管理方面，包括对订单处理、账单编制、应收账款、应付账款、付款方式、货存处理和现金的管理等作出了新规定，其目的是为了使资金迅速回笼，减少资金的流出，发挥资金的使用效率；另外，还包括工资以及资产的管理。
脱困计划的制订、执行及控制
对财务进行分析后，就要提出新的预算及规定。制定包含最坏情况的应急计划，计划的内容不仅包括新的财务预算及规定，更主要的是要把相关利益者都考虑进来，制定出与他们进行交涉、协商的计划。制定脱困计划是必须的。首先，因为债权人需要它，它把企业的脱困能力的信号传给债权人；其次，自己有了很好的计划，将有利于施行脱困行动。脱困计划是短期的计划，它本身是一个总计划，在总计划内，根据不同的对象设立不同的方案，具有针对性，方案的内容要涵盖组织、人事、执行和控制。我们从交涉对象方面来阐述各个方案的执行及控制。
1．与贷款人交涉
企业必须要了解，贷款人是否愿意把问题解决好。事实上，很多贷款人都不会采取极端措施，因为破产不是一个有吸引力的结果。所以，有必要对贷款人的实力、心理和态度进行必要的事前了解，在交涉过程中派出那些善于沟通的谈判人员，积极地寻找利益共同点，争取延迟还款。因此，首先，企业应在专家的帮助下，通过对问题的诊断分析，制定一个涵盖最好和最坏的脱困计划，用脱困计划向贷款方表明其有能力进行支付。其次，企业应为贷款人提供必要的抵押品或担保。再次，采取“无赖”策略，以破产作为砝码向贷款人施压，但是采用这一招要选好对象，一般小银行或低利润的银行贷款人，其承受损失的能力是有限的，而对于有实力的银行贷款人来说，反而会弄巧成拙。
2．与购销债权人交涉
如何稳住购销债权人，并且从购销债权人处获得进一步的赊销，将是企业在无法获得贷款情况下，为了维持下去，必须要做的非常关键的一步。与购销债权人交涉，首先要“知彼”，要了解对方的真实心理和侃价能力，并在此基础上，制订脱困方案。与对待贷款人的措施一样，企业也应当对购销债权人提供脱困计划，但是，由于对象的变化，计划的内容应做相应地调整。提供脱困计划是为让购销债权人明白，如果购销债权人允许企业继续经营，那么购销债权人将会获得比破产更为有利的结果。其次，交涉的主攻方向是主要的供应商，因为主要的供应商已提供赊销的货物使得其遭受“套牢”的威胁更大，从而继续合作的可能性也更大。稳住大供应商是企业首当要做的事情，对于大供应商千万不能得罪，对其所做出承诺要能够兑现。良好的沟通是建立在双方相互信赖的基础上。企业进行沟通要掌握一定的技巧，但是诚实是上策，说实话通常是最好的。因为，购销债权人与贷款人一样，一般都不希望企业破产。只要企业能够提供必要信息让购销债权人相信，他们能获得高于破产的收益，困难企业甚至可能获得进一步的赊销或者延缓偿还货款。
3．与企业债务人的关系
陷于现金困难的企业可以考虑与其债务人协商或交涉，如，要求提前还款，催收货款，必要时候从债务人处获得充抵物进行抵押、变卖。总之，企业尽可能回笼资金，哪怕给予债务人一定的优惠条件，如折扣等。此外，与债务人积极对话，寻求共渡危机的办法，可以争取债务人担保或者提供其它帮助。
4．企业内部人员的协商
企业内部人员的协商涉及了企业内部人员的利益分配问题。例如，减少工资，降低福利待遇等。企业通过与企业内部员工的协商，减少资金用于人员的开销以及解雇人员，这在困难时期常常能起到立竿见影的效果。尤其是当裁员是最有效的一种办法时，会出现一大批员工暂时性或永久性地失去工作，但是，企业要知道，减员会导致企业内部缺乏安全感，从而，企业面对的不仅是现金的问题，可能更多的是人事问题和企业的安全问题（人心不稳造成的内部无效率）。因此，企业在减少工资，降低福利待遇以及解雇员工时，应当声明这些行为是企业的暂时性措施，并作出补偿性的承诺。
另外，调动企业员工的资金也是一些企业内部协商经常使用的做法。例如，在员工内部进行集资，事实上，这对于小企业来说，常常是有效的，而对于大企业来说，往往是杯水车薪，但是，它在一定程度上，把个人利益与集体利益紧密地联系在一起，从而有利于发挥员工的能动性和工作的积极性。
5．资产的处理
当企业面临现金危机，而又不可能获取银行贷款时，唯一能够变现的就是现有资产。企业的资产可以用于抵押贷款、拍卖或直接用作充抵债务，流动债权可以用来贴现，存货可以用来贱卖。这里有个哪种措施优先的问题。通常情况下，企业应当把握以下的原则：处理流动资产优先，而其中又以对非存货的处理优先考虑，除非企业不再经营此种产品，对存货的处理应当以原材料和半成品为优先，接下来是资产的抵押贷款，最后是固定资产的拍卖和贱卖。
治病除根，稳步走出现金泥潭
1．努力提高经营能力和管理水平
由于陷入“现金荒”，企业很容易产生短视行为，通常会破坏企业核心业务的发展。例如，对急需现金支持的明星类业务采取停止发展的策略，这必将影响企业核心业务的长远发展。另外，把存货（完工）折扣销售，对企业在摆脱危机之后稳定价格不利，也将影响企业长期的发展，因此，通常将原材料或半成品进行贱卖是比较妥善的。特别地，为了提高当前的现金流，寻求债权人等利益相关者的支持或帮助不应当是企业的中心任务，最多只能是暂时性的主要任务。企业的中心任务应当是努力提高经营能力和管理水平，通过经营业务的发展来增加企业的现金流，通过管理能力的提高来有效地运作资金，并为企业长远的发展提供保障，否则，企业将可能总是周期性地陷入“现金荒”之中。
2．加强企业内部的管理
良好有效的管理体制不仅有利于降低管理费用和提高经济效率，而且又能起到防范危机的作用。在短期内，为了确保新的财务措施得以实施，企业应当重新对资源和人事进行组织和安排，并对实施的过程进行控制。从长远来看，企业有必要建立相应的财务预警指标，并成立专门的管理审计部门通过阶段性的内部审查来预防突发事件的发生。
3．与利益相关者建立信任关系
企业与贷款人、供应商、销售商、顾客及内部员工间是利益相关者的关系，企业应当与利益相关者之间建立信任关系，这有利于企业在陷入现金危机时，获得资金融通，债务延期，赊销货物，延期交货等方面的优惠待遇和员工的积极支持，从而顺利地度过难关。
