首先，做品牌的关键首先是做好经营，惟有具备强大的生命能力，方有可能成为品牌。战士只有先保证自己的生命安全，才有可能成为将军。企业做品牌不应是目标，而应是发展中的策略。具有了“品牌”，产品就具备较强的溢价能力，就具备了更多的“附加值”，企业的社会影响力也会随之提高，抗风险能力增强。所以，做品牌首先从经营抓起。
  

　　  产品的消费群体定位，内在设计，外在包装，商标内涵，生产控制，质量控制，流通渠道等，需根据自己的能力做相匹配的调整。要搞清楚产品要卖给谁，什么样的产品适合他们，什么样的渠道适合卖，该有怎样的促销手段等等。单纯地从产品定位高，质量好，价格优惠等片面地看待，往往造成叫好不叫卖的现象，而且会造成极大的浪费。以我次前曾服务过的某企业为例，把“中高档”作为企业的定位，甚至在前两年，把一个城市的消费水平来作为选择市场的一个重要指标。
   

　　但在我接手该公司的营销工作后发现公司已经遇到了两个致命问题，一是这家企业的产品质量、配置、结构，基本上达不到“中高档”产品的要求；二是经销商群体多不具备经销“中高档”产品的能力。在产品方面，他们错误地认为，价格高，款式奇特就是“高档产品”了。结果，化了很多精力开发了很多大款式、造型新奇独特，成本很高的产品。但在原材料、配件等方面却很“节约”，五金，陶瓷，板材等，都与所谓的”高档“产品相匹配。生产方面，工人缺乏操作水平低下，质量控制行同虚设，所谓的“高档”产品，看起来更多的是对大品牌的“抄袭”。
   

　　在销售渠道方面，因为受企业规模、产品质量、品牌知名度等限制，难有有实力的经销商合作，造成渠道疲软。一相情愿地“高”定位，产品以“品牌”自居，动不动以专卖店，上全产品等为渠道砝码，只能在个别地区，寻找一些缺少经营能力，经济能力低下的经销商合作。很显然，这家企业的“品牌”战略是失败的，销售额，利润，企业发展的前景自然无从谈起。
   

　　卫浴行业很多人都知道某公司(以S代替)的产品价格高，过去几年的发展很迅速，于是一些人就由此判定S公司“定位高，品牌策划好，会炒做”。其实，这是很大的误解，不但很多行业内的人不了解，就是很多在S工作了几年的人都未必能理解该公司在综合经营上付出的工作。陶瓷卫浴行业比S有实力的大有人在，甚至是多不胜数，但其中一些企业的综合经营能力却不见的比S强，所以就形成很多有实力的企业市场表现没有S好的现象。
   

　　以市场定位而言，定位于同类消费群体的也很多，但大部分都难有作为。其原因在于对企业内部经营的忽视，比如说产品的结构，性能，配比等等。在产品材质、配件配置方面，根据我的跟踪观察，在2006年3月份，2006年9月份，S都有较大的调整。尤其是在2006年初的调整，就连企业的营销人员都没有特别注意到。有了高定位，必然要有相对应的产品，渠道，促销方式等等。在宣传方面，在早几年S规模很小的时候，就已经在一些类似于〈瑞丽家居〉、〈中国橱卫〉等全国性媒体坚持投放广告了。在渠道方面，2006年作出了“运营中心”的渠道调整，虽然结果不是很理想。但从对渠道调整的迫切程度，可以看出S已经意识到了渠道存在的问题。假如，当初S的领导者忽视了企业的综合经营能力，对产品质量、配置、生产流程、物流忽略了，只是单纯把眼光放在销售或者生产上，估计S前期产品带来的质量问题和引发的售后问题就可能把自己淘汰。
   

　　事实证明，从S分流出来创业的团队，尤其是以营销为主体的团队，往往是在最擅长的“品牌”炒做上栽了跟头。最擅长的，有可能是自己的真正致命点。这也是很多策划人的盲点，妄图用“点子”来遮掩经营不力带来的缺陷。久而久之，务虚的成分越来越多，实际的经营能力却不见长进，最后可能是成于“品牌”而死于“品牌”上。
   

　　中国的企业，从某种意义上，绝大多数属于中小企业，尤其是在陶瓷卫浴行业，企业历史短，积淀少，底子薄。如果在“品牌”建设问题上搞不清楚一些基本问题，往往会出现一些急功近利的东西。当然，在其他行业也有先例：爱多、五谷道场等，不是死于敌人之手，而是因急于成功，最终死于自己人之手。品牌是一个企业阶段性运做成功的结果，但在成功前的生存和为成功而做的准备或许是更重要的。