1、引言

      毋庸置疑，国内各电信企业早已意识到CRM（客户关系管理）是企业核心竞争力的引擎，在CRM方面的投入一直高于其他行业。但事实上，CRM系统的实施成功率并不高，许多电信企业花巨资投入CRM项目，结果却未能达到预期目标。以中国移动为例，早在2000年，中国移动就已经初步完成了全国各省市公司呼叫中心的改造与建设，另外在业务运营支撑系统（BOSS）及决策支持系统（数据仓库及数据挖掘）方面也进行了大量的投入。这些系统的建设无疑为中国移动管理客户关系奠定了良好的基础，但没能使中国移动从根本上实现自身经营模式及战略的转变，与预期效果有一定的差距。

      CRM为什么会失效？这是因为企业在实施CRM时，容易从自己的角度出发，试图去管理客户，却忘了客户的感受。他们宣称自己建立了很好的CRM系统，整合了客户交互渠道，把CRM当成是客户细分的业务流程，或认为CRM只是数据库营销的高级阶段—使用企业的客户数据库来寻找恰好适合企业特定产品组合的客户，然而他们却不知道和客户关系的建立必须始于对客户需求的理解，只有先了解客户的真正需求，才可能赢得客户的心。

      在竞争日趋激烈，产品同质化越来越强的电信市场中，客户有了更多的选择权，他们不再愿意像猎物一样被追赶，更不愿意被操控，越来越多的客户开始以自己的方式重新调整个人与企业的关系。在这种环境下，企业需要从客户的视角来看待客户，需要给客户授权来管理关系，但是实际上，许多企业却依然以企业为中心来试图管理“客户”，管理“关系”。基于此，美国学者F.Newell提出了客户管理关系（CMR）。

      2、CMR的核心内容

      CMR并不是一个新的概念，它是CRM概念的自然延伸，CMR更强调从CRM的根本理念出发来看问题：那就是以客户为中心。CMR的创新之处就在于它是一个权力不断向客户倾斜的过程：让客户告诉企业他们的兴趣爱好，他们期望得到的信息的类型、服务的层次和交流的方式—包括时间、地点和频率等。因此，联系客户、听取意见、让客户互相联系，对于CMR而言都是十分关键的因素。表1给出了CRM和CMR的区别。

      CMR要求企业努力理解每个能给企业带来高利润的客户的特殊需求，寻找能让客户管理与企业关系的机会，把控制权交到客户手里，从而增强客户忠诚度，带来客户终生价值的增加。当企业发展CMR这种伙伴关系，并得到客户的重视和信任时，客户便开始主动与企业进行更多的交流。由于客户能够随意选择何时何地与企业联系，何地何时与企业交易，甚至可以选择联系的途径，客户获得了控制权，联系过程对客户来说更为便利。在获得这种控制权和满足感后，客户开始对产品和服务提出一些意见或建议，并在这个过程中为自己和企业寻找新的解决方案。通过这个过程，企业能够获得更多有关客户的信息，而客户则对企业的业务有了更深层次的理解。

      CMR需要管理变革而不是改变管理。在企业里，CMR会涉及各个部门、各种人际关系以及各项技术。CMR创造的是一种体验，是按客户指定的要求使这种交互式个性化，从而达到发展客户关系的目的。好的客户体验能提高满意度、信任度和忠诚度；坏的客户体验造成相反的影响而且伤害极大。坏的客户体验通常来自简单的事情：不相关的建议、不理解客户需求的销售人员以及对咨询的延迟回复甚至不回复，这都很容易惹恼客户。

      成功的CMR计划总是始于全面周到的分析，随后为项目打造一个强大的方案，紧接着必须完成组织和操作上的变革，这种变革是公司对客户进行授权所必需的。只有战略上的CMR框架到位之后，企业才能专心寻找最终的技术解决方案。

      3、电信企业如何实施CMR

      (1) 实施CMR前必须考虑的因素

      由CRM迈向CMR是客户管理发展的必然趋势。电信企业的服务性行业特征，来自内部和外部激烈的竞争环境的压力，消费者需求的多元化等因素，决定了在电信企业内实施CMR的可行性与必要性。电信企业在实施CMR前，必须考虑以下几点因素。

      员工的支持

      员工的支持与否是CMR能否成功实施的关键，只有当企业每个员工都做出贡献时，才有可能真正地实现把权力交给客户。权力的移交不仅仅是直接面对客户的营业厅员工、客服热线员工和营销人员，还包括后台运作的员工以及高层管理者。除了支持外，员工还应该明白权力移交给客户的过程不是一个短期行为，而是贯穿企业成长和发展的始终。

      对客户的选择

      CMR要求企业通过各种渠道对客户进行全方位的扫描，这个整合过程会带来成本。对于电信企业来说，客户的数量是庞大的，不可能对每个客户实施CMR，这样只会带来巨大的成本而又达不到目的。只有那些有增长潜力、能给企业带来高利润的客户才是选择的对象。我们将电信企业的客户分为黄金客户、普通客户和低端客户三个等级。

           图1                              图2

      从图1和图2可以看出，黄金客户是实施CMR首选的对象，他们的数量虽然只占客户总数的20%，却能给企业带来高达80%的利润；普通客户有可能升级为黄金客户，但由于数量多，只能选择他们中的一部分实施CMR，具体比例应根据企业的具体情况来制定；低端客户则采取放弃，对他们实施CMR成本将大于收益。

      竞争对手的情况

      电信企业之间提供的服务可替代性强，因此客户流失现象也比较普遍。运营商应明白，客户在和任何一个运营商打交道时，都希望能掌握相互关系的主动权，如果他们在某个运营商中得不到这种权力，就会迅速转向另一个。因此，运营商必须了解：我的竞争对手是否率先实现了对客户的授权？如果是，我会不会处于劣势和被动位置？我怎样才能更好地将这种权力授予客户，以防止客户流失和争取潜在客户？

      (2) CMR的实施策略

      在实施CMR的时候，电信企业应结合自身的特点进行合理的规划。对于电信企业这种服务性较强的企业来说，CMR的建设最重要是要改进经营意识，真正实现“从以生产经营为主向以客户服务为主的转变”。

      改变思考的角度

      在很多情况下，电信企业实施CMR的时候，过分依赖于技术，花费很多的资金去建立数据仓库，进行客户细分，却往往可能忘了给客户打个电话和客户进行一次面谈，忽略了潜在的黄金客户，而这些客户，仅依靠数据挖掘方法是很难“挖”出来。当电信企业真正贯彻了CMR理念时，他就必须改变思考的角度，要意识到关键的不是企业怎么想，而是客户怎么认为，只有客户的体验才是最为重要的。例如，电信企业目前都有推出对VIP客户的优惠服务，如贵宾休息室、VIP俱乐部和节假日送给VIP客户的礼物等，这些都是CMR的很好体现。但是，我们也发现，电信企业对所有同一等级的大客户的服务都是一样的，如给他们送的礼物都是有纪念价值的水晶饰品，这只是停留在CRM阶段，只有当企业知道客户A对邮票收藏更感兴趣，客户B则更需要的是一部新款手机，并分别送上不同的礼物时，才真正实现了CMR，才真正做到了解客户的需求。要做到了解客户需求，企业必须实现向客户授权，寻找和客户交流的机会，询问客户的需求，了解更多客户的资料，当客户从这种关系中感觉到更高的附加值时，才会更愿意与企业进行互动，参与客户关系的建设。

      关注不满因素

      基本因素、价值因素、不满因素和次要因素都能影响企业的客户忠诚度。对于电信企业来说，具体是指：基本因素—通信网络必须畅通；价值因素—通信质量、通信价格和使用的便利性，这个因素能引发差异化和客户忠诚；不满因素—不正确的话费账单、客服员工糟糕的服务态度等诸如此类让客户不满意，但还不至于让他们离开的因素；次要因素—华丽的营业厅装修等这类客户并不关心的因素。

      在CRM中，电信企业关注的是价值因素，虽然这些因素对CMR来说同样不可或缺，但是不满因素对CMR来说却更为重要，因为它将给企业埋下巨大的危机。企业要关注这类不满因素，利用和客户交流的机会来了解究竟是什么导致客户的不满与抱怨，并要及时消除这些不满因素。

      制定战略

      CMR战略的目标是定位、获得、发展和保留有价值的客户，以实现企业目标。CMR战略必须在企业的各个领域、部门逐步发展成一个整体，通过人员、过程和技术的整合与客户接触。对于电信企业而言，真正实现对客户的授权还是一个未知的新领域。电信企业要获得成功，必须有完善的计划来帮助CMR的建立，对所有员工提供新的培训，让他们了解企业正在实施的CMR。建立CMR的其中一个要素是允许客户根据喜好选择交流的方式，并培训每一名员工尊重客户的选择。如客户在进行投诉时，若不能及时处理，应询问客户希望何时、以何种方式去答复客户，而不是从企业角度来看何时、何种方式对企业最便捷。

      除此之外，战略还必须包括提供合适的工具以及过程的指导来确保整个团队都能有效地使用CMR工具。这个合适的工具通常不会是最昂贵的。最后，战略还必须考虑到，所有这些新的努力如何使企业的利润增加。如果CMR战略不能贴近企业利润增长的目标，那么失败就是理所当然的事。

      建设团队

      团队的建设对于成功实施CMR很重要，团队的成员必须包含所有不同层次、不同部门的员工，团队的领导要由一位有足够的权力和影响力的企业高层担任，以便他能向各层各部门推行CMR计划。在第一次的团队会议上，团队领导要让整个团队在业务目标和CMR项目动机上达成一致意见，并清楚地阐明CMR目标以及成功的要素。开始时还应对电信企业目前所处的环境进行客观评估，然后确定哪些流程需要变更以实现客户授权。

      授权给员工

      有经验的员工和客户一样，都是企业非常有价值的资源与财富，企业应该像对客户那样对待员工，授予员工一定的权力。但很多电信企业通常不是以这样的观念来对待员工。电信企业作为服务型企业，除了要保障网络的畅通来保证用户的满意外，还必须做许多具体的事来加强客户对企业的忠诚度。尤其是直接面对客户的一线员工，他们需要授权，以便更好地为客户服务。在营业厅我们经常可以看到用户提出某种业务服务时，由于这种服务不在营业员的权限范围内，因此无法为客户服务，这样的结果容易导致客户的不满，从而降低客户的忠诚度。

      通过公司与员工之间相互利益的转换来建立有价值的资源—这种观念强调由员工关系的管理转向员工管理关系。有权力的员工和有权力的客户一样，在企业运行过程中，他们会向企业做出更大的贡献和得到更好的回报。

      4、结束语

      实施CMR要求企业努力理解每个客户的特殊需求，授权予客户，寻找让客户管理与企业关系的机会，这对于电信企业而言，还是一个新领域。但是可以肯定的是，CMR的成功实施能让客户和企业建立情感上的忠诚，而不仅仅是业务上的忠诚，这种忠诚能带来客户的终身价值，从而增加企业的财富。