良好的进餐环境，适中的价格，曾克把过去管理高档餐厅的经验一一施展开来。很快，他的快餐店就顾客盈门，许多原本不在这过早的人，也要弯一脚，到他店里吃了再上班。

    1999年3月，曾克在球场街开出他第一家分店。到2001年，他一共有了6家分店。

    3、直营店扩张遭遇瓶颈

    曾克的7家分店无一加盟，全是直营店。

    他曾想过在市内开加盟店，但武汉有个老字号搞过，但只招不管，质量完全失控，几年工夫就做垮了。他感觉自己也没有好办法能避免重蹈覆辙，所以打消了这个念头。

    后来，他又想到省内二级县市开店，但到襄樊、孝感、宜昌等地调查了一番，又放弃了。这些城市规模都不大，人口不多。快餐最大客户群就是年轻人和上班族，而这里的人上下班，就是骑车也只用十几分钟就到了，这么短的路程没必要在外面吃。再则，快餐店做的就是以量取胜，在一个地方开到一定数量时才能赢利。这里开个一两家店，市场差不多就饱和了，风险太大。

    再后来，他跑到深圳去考察。“好家伙，人家当地的快餐店一开就是六七十家，我跟人家根本不是一个数量级的。”

    直营店发展速度有限，曾克觉得不“解渴”，又琢磨着新的发展方向。1999年底的一天，石头火锅的徐哲明打电话来聊天，曾克谈起了现在遇到的瓶颈。徐说：“既然是这样，你不如重新把石头火锅城的牌子用起来。这个牌子应该还有一定影响的，比你再创一个牌子还是轻松些。”

    曾克心里一动，尽管不利因素显而易见。虽然他们当年是武汉第一家做自助火锅的店，但后来又有不少新品牌开了张，有的做垮了，有的却已做得相当有影响力。“最主要的是自助火锅最风光的年头已经过去了，人们没有了当初的新鲜劲。”

    权衡再三，曾克还是觉得做自助火锅最有把握。

    4、重返自助火锅老题材找出新市场

    通过对过去老客户的“民意调查”，曾克感到不能再走高端商务路线。

    “等把市场行情大致搞清楚后，我决定走平价高端路线。我的一大优势就是原来的客户群，他们有消费能力。而我们的口碑仍然被他们认可，这就为我开拓市场节省了一段宝贵的时间和财力。”

    2000年初，关闭两年的台北石头火锅店再次开张。1500平方的店堂少了以前的“贵族气”，而人均消费也只有过去的1/3。各类食品种类却有近200种，但毕竟是新店，头三个月，一天只有十几个人来吃。而每天的菜肴品种一样都不能少，多数都是不能隔夜放的东西，当天吃不了就得倒掉。“我简单算了一下，一天差不多要亏2000元。但我开张前就知道这行是守出来的，要想开张就赚钱就不能做平价火锅，不过我对自己有信心，它肯定会赚钱的。”

    曾克的信心同样来自“民意调查”。每位吃饭的顾客，他都要问一下是否满意。结果相当不错，“有了这个基础说明我的方向是对的，剩下的就是守了”。

    果然，每天的进餐人数从十几人逐渐增加到几十人，再到几百人。“这个过程看似很简单，其实，我每天都要盯着各种菜肴的变化，每隔一段时间就要调整一次菜谱，食用量不大的、价格不合适的都要及时调出来。反正既要保证原料充足，又不能让顾客觉得菜肴低档、品种少。”记者追问具体是怎么做的，曾克卖了个关子，“这可是我多年经营的看家本领，不便透露”。

    直到2003年，他的火锅店才开始赢利。当年，他在武昌开了一家分店。2004年开始，他又在黄陂、随州、江夏开了4家分店。

    按他的计划，在市区店赢利稳定后，先在周边地区布点，做稳大武汉市场。然后与台北石头火锅城总公司合作，在全省吸纳加盟店，争取达到20家。“这种扩张速度并不算快，但适合我的管理能力。发展太快，管理能力跟不上，是拔苗助长。我始终坚持‘多大的脑袋戴多大的帽子’，无论企业发展处在高潮还是低谷，都要冷静应对。”