一个完整的利润空间是维持厂商“蜜月关系”的纽带。这个道理厂家基本都明白，但为了短期利益，厂方却不得一次又一次的让步。怎么拿回属于自己的蛋糕，也成为摆在我们营销人员面前的课题。
令人生畏的自杀法则
营销法则中有一条降价法则，做为市场竞争的一种手段，在很多行业内被一些“大鳄”屡试不爽。最让营销界津津乐道的就是前几年家电行业的“降价大战”。家电厂家通过“降价大战”清理了门户，重新洗了牌。但代价也是惨不忍睹的。现在卖一台彩电的利润已经下降到几十元。越来越多的大商场将家电产品“高升”，从人气最旺的一楼搬到了二三楼。因此很多企业老总无可奈何的称降价法则为自杀法则。
知名品牌，叫好不赚钱
谈到降价，有些是企业策略上的降价，但更多的是渠道和终端的自行降价。在竞争最激烈的保健品市场，很多产品的毛利率已经惨不忍睹。三株口服液最为火爆的时期，终端的零售价从42.8元一直跌落到30元，终端每卖一瓶的毛利是0.2元。所以当三株垮台的时候，大多数药店的经理反而松了一口气。
“早就不想卖三株了，又占资金又不赚钱，要不是为了维持那些喝三株的老顾客，早就撤掉这个项目了。”
不只当年的三株口服液，现在市场上畅销的保健品也大都如此，脑白金，太太口服液，昂立等基本都面临着同样的问题。
在北方的很多城市，知名保健品的销量一般只是增加药店的销售额。基本不能给药店带来多少利润。
原因之一是由于知名保健品的广告投放量大，但给终端的差价并不大。
原因之二是药店打价格战的时候一般都是以知名保健品为招牌，这个时候知名品牌就成了牺牲品。
在上海等华东城市，药店基本都由国营医药公司控制，降价的事情很少发生。这时候，超市和卖场就成了降价的主力军。在超市海报的“特价商品”中，脑白金，昂立等知名保健品往往位列其中。
厂家，待宰的羔羊
这一系列的降价背后，虽然厂家也能得到暂时的利润。但疯狂背后的苦果却是保健品厂家打掉牙往肚子里咽。想想看，花30元买过一样产品后，谁还愿意花四十元去买。消费者就是上帝。药店商场把利润让给上帝后，那份本来应该属于它的利润只好找厂家去要了。这个时候厂家和销售公司就成了待宰的羔羊。
“你看我这个月卖了这么多货，是不是给点奖励。”
“现在卖你的货不赚钱，进价能不能便宜一点，否则我们不卖了。”
面对羔羊，经销商们经常提出这样那样的要求。如果能做到，厂商之间的蜜月还能够维持一段时间。否则，就进入了婚后的冷战期。最后发展的结果不是厂家把利润更多的让给商家，就是最终走入婚姻的决裂期――离婚。双方分手，厂方撤出自己的产品，寻找其他的销售渠道。
不管是以上哪种形式，厂家都是最终的受害者。
“我不是沉默的羔羊……”但面对这种情况，厂家又能怎么办呢。
终端返利―治标不治本
面对商家咄咄逼人的压榨，厂方一般是敢努不敢言，为了抢夺终端市场，更多的厂家采取了终端返利的形式。
一种方式是向商家许诺，卖到多少量，给予一定的现金或者实物奖励。
另一种方式则将公关点放到营业员身上，卖多少货给多少提成。
这两种方式其实都是一种变相的降价，要么本应属于厂方的利润提供给经销商。要么在广告费中抽取相应的终端促销费。这就形成了目前市场上最大的热点――终端大战。
“第一个吃螃蟹的人是英雄，但第二个吃螃蟹的人则很平庸”
最开始把工作重点放到终端上的厂家偿到了很多甜头。但当大多数厂家都把注意力集中在终端的时候。终端反而成了一个吃钱的无底洞。
记得95年走终端的时候，一根雪糕也许就能让营业员对你产生很好的印象。会向消费者大力推荐你的产品。但现在星级酒店的宴席也许也达不到原有的效果。
目前终端大多使用的是现金奖励法。各厂家之间也开始了恶性竞争。你一盒提两元，我就提五元。竞争的结果就是营业员的胃口越来越大，厂家的销售费用越来越高，但销量却没有多少提高。
更有甚者，有的终端直接将终端返利打入进货成本，用做降价的一个利润支撑。在某种程度上鼓励了降价的行为。
休克疗法――拿回属于自己的蛋糕
一个完整的利润空间是维持厂商“蜜月关系”的纽带。这个道理厂家基本都明白，但为了短期利益，厂方却不得一次又一次的让步。怎么拿回属于自己的蛋糕，也成为摆在我们营销人员面前的课题。
在国内某知名保健品公司做区域经理的时候，笔者也曾遇到过这种现象。
零售价68元的畅销保健品，上市半年以后就跌到了52元，基本和批发价格持平。原因探讨下来有以下几条。
第一，铺货率高；基本上百分之百的AB类终端和50％以上的C类终端都有销售，在终端集中的地方。没隔几十米就有一家终端销售。特别是一些C类终端，因为硬件无法和AB类相比，那只好在价格上做文章。所以一些利润率本来就不是很高的保健品就成了价格牺牲品。
第二，销售量大；由于此产品是保健品的领导品牌。因此在保健品销量的比例上还是很高的。很多消费者一买就是很多。因此购买量就成了压价的一个砝码。为了维持一个总利润，那么单瓶利润就成了必须付出的代价。
第三，终端间的恶性竞争；俗话说：同行是冤家。某些半垄断型的终端为了挤跨一些对它产生威胁的新对手。便利用自身品种多，进价低的优势把双方共有的普通商品价格调低，甚至有些价格调到比竞争对手的进价还低，从而达到让竞争对手无法生存的目的。
针对以上几种情况，为了挽救市场，维持产品更长的生命周期。笔者和同伴们经过一些调查和分析。决定采取一种我们称之为“休克疗法”的方式，拯救价格。拯救市场。
首先，我们先在AB类终端中建立“价格同盟”。向这些终端阐述涨价给他们的带来的利益，并承诺广告和促销向他们倾斜。
其次，断掉所有违规终端的货源，暂时让原有的销售渠道“死亡”。使此产品只在联盟的终端有售。
最后，在AB类终端举办促销活动，利用赠送小礼品的方式来弥补涨价对产品造成的影响，力争将这次休克疗法造成的损失降到最低。
这次活动实行之后，我们欣喜的发现，顾客并没有价格比原来贵了些而拒绝本产品。终端也在这次活动中取得了超过原来几倍的利润，重新拾起了经销本产品的信心。没有加入“价格联盟”的终端也纷纷要求加入。在对原有的渠道进行了一些小规模调整后，也很快恢复了原有的秩序。这次整顿终于实现了厂商的双赢。
由此来看，价格大战并不可怕，关键是你面对降价如何应对，是放任自流还是积极应对。拿回属于自己的蛋糕，我们能做到，你也能做到。
