如同沃尔玛、家乐福的成长扩张轨迹一样，国内家电连锁企业在完成资本的原始积累以及建立标准化、模式化、门店式的管理体系后，中国家电连锁企业即将从加速度的发展速度向几何级的扩张速度过渡，家电分销行业现有存量资产会以退出、兼并、收购、联合等形式进行大规模的调整，家电行业集中度将会大幅度提升，整个家电分销会进入一个寡头竞争市场。
面对家电分销市场势力的变化，利益和生存空间受直接冲击的家电企业应如何应对？美的集团副总裁方洪波说：不能主导、不能控制，只能适应。这句话代表了很多业内人的观点，但这句话只说对了一半。不能主导、不能控制这是大势所趋，但可以引导，可以利用；适者生存，是自然规律，也是经济规律、市场规律，面对专业家电连锁店的强势，适应这种寡头分销的市场是必然选择，但也不能盲目、被动的去适应，而应主动的，有策略的去适应。因此，在家电分销寡头控制家电分销大部分市场的趋势下，如何适应这种市场形势，并适度运用的引导、利用、牵制等策略，在家电连锁企业占据家电产品价值链主导地位的情况下，获取生存发展的机会，找到一块属于自己的奶酪，这是目前国内家电企业必须面对和考量的现实问题。
一、调整心态，适应市场形势的发展。
家电制造商要家电连锁企业寡头分销的背景下获得生存和发展的机会，首先要解决心态问题。以前家电制造商是从生产从市场到销售一竿子打到底，几乎从家电制造到家电分销资源都尽在掌握，本来是已经得到的奶酪，现在被别人抢走了，得而复失，这是目前家电制造商感受的最大痛苦，经济学里有个“消费刚性”的概念，对于企业也一样适用，毕竟企业主体是人，换句话说，如果从一开始家电制造商没有控制渠道资源、得到分销渠道带来的额外利益，面对家电分销行业结构的变化，家电企业反而可能会比较平和的面对。因此，对于国内家电制造商而言，要想在家电连锁的寡头分销时代找一份属于自己的奶酪，首先要认识到家电分销渠道变化的合理性和必然性，放下以往在家电价值链中老大的心态，不仅要服务于消费者，获得消费者满意，还要服务于分销渠道，取得分销商们的满意。拿破仑说：要想统治别人，先得服从别人的统治。国内家电企业只有抱着这种心态，先获取生存发展的机会，才可能有挟“技术”、挟“品牌”令天下会诸侯、东山再起的一天。
二、准确定位，种好自己的一亩三分地。
在商业资本回归本原，承担产品的分销职能后，家电制造商应根据其在整个家电价值链中的分工和职能对自己进行重新定位，家电制造商在家电价值链中的核心作用是作为家电产品的供应商，供应的产品不仅是具体的有物理属性的产品，还包括有鲜明的家电制造商理念、社会行为印迹的外延的、无形的产品。就具体的产品而言，不同家电供应商也应有自己的定位，以自己的优势资源获取在相应细分市场的核心竞争优势。在家电寡头分销的市场体系中，家电企业的营销功能也要进行重新定位，营销的核心功能在于解决消费者需求信息与生产厂供给信息不对称的问题，在产品力的基础上，打造出产品的商品力、市场力，促成产品完成从生产厂到消费者间的转移，使消费者能以合理的价格、便利的方式购买到优质的产品，并在消费者接触企业或产品信息、购买产品、使用产品的过程中形成企业或产品的品牌力，进而在产品力、商品力、市场力、品牌力合力作用下，形成强大短期和长期的销售力。
在专业连锁家电企业寡头分销家电产品的情况下，家电制造商与分销渠道上这要求家电制造商对自己的营销机构及营销职能进行调整，目前的家电制造商应开始考虑营销部门及组织结构的调整以及遍布全国的营销大军的裁撤问题，根据家电连锁企业成长和成熟的程度，将目前家电制造商承担的大部分终端营销工作逐步让位给家电分销商，集中的资源打造企业在技术、产品、品牌等方面的核心竞争优势。在寡头分销时代，唯有先种好自己的一亩三分地，在一定范围内打造出自己的核心竞争优势，才会增加在于寡头分销商对话中的话语权，得到属于自己的奶酪。
三、牵手寡头，赢得发展的时间和机会。
对目前国内家电企业而言，要生存，更要发展。技术和品牌等企业核心竞争能力是创造企业和产品差异性的源泉。但技术优势和品牌优势等核心竞争优势的获取都需要时间的积累，在中国的家电企业还处于成长的幼稚期，家电连锁企业的横空出世及快速成长，在资源控制及价值链利润分配上与家电制造商形成了短兵相交的局面，与国外家电产强势产品品牌的成长过程相比，国外是先有强势的家电生产制造企业，后有强势的家电分销企业，商业资本的发展和进化速度慢于工业资本的发展和进化速度，二者的时间差使得家电制造商足以在技术和品牌上建立自己的核心竞争优势。拥有核心竞争优势的家电企业能以技术创造的功能性价值及品牌带来的附加价值获取企业发展所需的利润空间，家电制造商与家电分销商各司其职，各得其所，职责和利润都有明确的界定，因此能形成良性的产业链循环。
对于国内的家电企业，面对强势商业资本时代的提前到来，以资本为纽带，实现家电业的工业资本与入分销领域的商业资本相互持股，在资本意志下结成利益共同体，以利益共享，风险共担的方式为家电企业发展赢得一定的时间，也许会是一个不错的战略选择。首先，从现实的情况来看，目前如国美、苏宁等家电连锁企业已经发展的比较强势，但还没有到寡头垄断的地步，就是在家电连锁业态最发达的地区，单个家电连锁企业分销家电也也难超过整个市场容量的30%，这给家电企业目前进入家电分销企业提供了一个较低的进入门槛。其次，专业家电连锁企业存在这方面的需求。目前影响专业家电连锁业扩张速度的最大瓶颈是资本，家电企业参股家电连锁企业可通过注入资金、股权互换、供应产品等多种方式界入，既可解决专业家电连锁企业发展过程中的资金缺口，又可以现实整个产业链的纵向整合，提高整个产业链的运行效率，最后，家电企业参股专业家电连锁企业，可以填补家电企业庞大的营销机构裁撤后留下的部分营销空档，使得专业家电连锁企业代替家电企业行使部分营销功能后，家电企业能通过资本的意志，促成家电企业与家电连锁企业间的在产品营销上形成合理分工和信息互动，并对专业家电连锁企业行使产品营销功能仍然保持一定的控制力。
对家电企业而言，现在参股未来的家电分销寡头——专业家电连锁企业，更大的意义在于可通过资本的趋利性，增加家电企业与分销巨头间积极的合作关系，减少消极的对抗，以获得必要的利润空间，为家电企业在技术和品牌等核心竞争力的打造上赢得必要的时间。
四、连横渠道，多布几粒可“将军”的棋。
《康熙大帝》中，索额图老奸巨滑，专横贪梦；明珠诡计多端，结党营私。尽管两人权倾朝野，但始终没有产生大的危害，关键原因就在于康熙皇帝策略得当，很好的利用他们两人间的利益上的矛盾，使他们两人形成相互间的牵制，从而使整个朝野的局势尽在掌握之中。
在家电寡头分销时代，家电分销寡头数量的多少是决定家电企业在整个产业链中地位以及家电企业对家电连锁企业撑制能力的一个重要因素，家电分销寡头越多，家电企业利用对手牵制对手，保证分销渠道在一定的范围内可控的机会就越多。因此，对于家电企业，要尽可能利用自己在家电产业链上游的优势地位，有策略性的扶持和培养一部分有潜力的家电分销势力，多布几粒可牵制专业家电连锁企业势力用来“将军”的棋。
对于国内的家电企业，采用以下几种策略可以对家电分销寡头控制家电分销形成一定的牵制：
1、鼓励支持中小家电连锁企业联合采购。家电企业可采用充分利用与各中小专业家电连锁企业业务上的关系，发动成立服务于一定区域范围内中小家电连锁企业及百货公司组建区域性的采购公司，区域范围内的中小连锁企业以会员的形式加入，按提货金额向采购公司交纳固定比例的服务费用，采购公司直接与家电企业进行采购合同谈判，按接到的采购定单集体采购，家电企业年度返利、月度返利在扣除采购公司必要的管理费用后按会员分销商反利期间的提货金额返还给会员分销商。家电企业促成中小家电分销商形成采购联盟的作用其一在于可有效遏制专业家电连锁企业的快速的扩张，弱化家电连锁企业对家电分销市场的市场势力；其二在于在名区域范围内使家电分销形成分而治之的局面，并通过在区域市场拥有相当市场份额的中小家电分销商对专业家电连锁企业形成一定程度的牵制力。家电企业在促成中小家电分销企业形成采购联盟时要把握一个度，不能使它的势力太强大，否则难以驾驭，但又不能太弱小，否则就达不到牵制专业家电连锁企业目的。当然，凭单个家电企业以这种方式牵制专业连锁企业是远远不够的，现实可能的做法是，在共同产业利益下，部分家电企业形成这样的一个联盟，共同推动区域性家电采购公司的形成，并在初期在业务政策上予以扶持。
2、采取措施帮助大型百货公司和大型连锁超市渡过目前经营家电的难关。大型百货公司和大型连锁超市是家电企业可用来对抗专业家电连锁企业的两颗重要的“棋”，从国内家电消费结构以及消费者购买习惯变化的趋势分析，大型连锁超市和百货商场将分别是未来分销中低档家电产品和中高档家电产品的两个重要的通路。
由于家电产品及分销渠道的不断成熟，家电产品价格透有度较高，同一地理空间内不同分销通路同一产品的价格差异将会很小，随着人们生活水平的不断提高，家电在消费者收入支出占的比重会越来越小，家电产品购买的便利性对购买价格的替代性将会逐渐加大，这会使得无论是大型的连锁超市，还是专业家电连锁企业，竞争更主要的体现在门店在地理位置上的辐射半径，作为大型连锁超市，不仅具有门店多、辐射范围广的地理位置优势，还有一站式购物的便利优势，这应合了未来消费群体对生活便利性要求不断提升的需求，因此，大型超市会成为产品差异性小的中低档家电产品的一个重要的分销通路。而作为商场，由于国内消费群体的不断分化，随着社会经济的发展，国内以高收入、高消费为特征的高端消费群体会进一步扩大。从目前的情况来看，高端消费群体已经在居住区域、消费场所、消费观念等方面出现了区别于一般消费群体的明显特征，他们对商品文化价值的认同度远大于对低价商品价格的偏好，因此，随着整个家电消费结构从目前纺锤体中心的向上转移，定位于经营商端商品的百货业将会迎来分销家电的第二春。
但由于目前专业家电连锁的强势，而家电消费结构、消费者购买习惯还没有发展到足以支撑大型连锁超市、百货公司所需的赢利水平，大多大型连锁超市、百货公司经营家电都是业绩不佳，这要求家电企业必须从战略的高度给超市业态、百货业态经营家电多一些支持，否则，等到超市、百货纷纷从经营家电中撤出的时候，下一个家电分销寡头手下的牺牲者将会是家电企业自己。而且超市、百货一旦撤出家电经营，再恢复经营家电就基本上不大可能了，因为越成熟的市场，由规模经济、经验曲线、消费者忠诚度带来的进入壁垒就会越大。因此，对于家电企业而言，要布好大型超市、百货公司这两颗棋，必须要给予大型连锁超市、百货公司必要的利润空间，让它们在家电分销阵营中坚持下来，熬过这几年的艰难时期。
