国际购物中心协会对奢侈品品牌的调研显示同一商店的销售额在9月下降了10.9%，不过噩梦仍在继续，英国奢侈品品牌Mulberry宣布在截至12月6日的10周中该公司的可比销售重跌12%。当Bain & Co.预计2009年全球奢侈品销售额将下降7%而今年有3%的成长率时市场似乎已经麻木。这是奢侈品市场近六年来的首次衰退。不过这并不代表末日降临。  

    Harris Interactive发布的第三季度客户体验影响力报告表明卓越的服务仍是消费者推荐企业的首要原因。52%的消费者认为企业整体客户体验的改善和提升将鼓励他们进行更多的消费，即便在经济下行时期仍有50%的消费者表示他们将始终/经常乐于为更好的客户体验多花钱。  

    市场在不断萎缩这的确是个不争的事实，但并不意味着消费者停止购买了；只能说明他们花的钱比以前少了，对于钱花在哪里多了几分考量。也就是说，如果你能为客户提供胜人一筹的客户体验和更高的价值（并非价格越低价值就越高），那么即便在阴云密布的经济环境下你的品牌照样能搏得市场份额。有个古老的故事，说的是两个探险者在丛林中遇上一头灰熊。其中一名探险者迅速把他的徒步鞋换成了运动鞋，他的同伴不解到“你为什么这么做——你不可能跑得过一头熊”。他的朋友回答说；“我不需要跑过一头熊，我只要能跑过你就可以了。”同样的逻辑亦适合零售商；你没办法抗衡经济衰退但可以打击竞争对手，并且因此而变得更加强大，更加与众不同。在不断成长的市场中即便是普普通通的品牌也能赚到钱，但一旦市场疲软之后这些普通品牌想要维持住自己的地位就必须与客户建立牢固和持久的关系。那么，如何创造能够赢得钱夹份额的客户体验呢？  

    勇敢 

    经济低迷时期市场的主要趋势是大幅降价以刺激销售，但这样做只能说明你对自己的战略没有一个明确的观点。事实上真正的奢侈品品牌从来不会以价取胜，尽管有时折扣也会非常大。打价格战只能靠量，吸引的是一些一锤子买卖的消费者，不会有长久的关系。相反，奢侈品企业应专注于自己的传统经典产品，如风衣或签名包包，这些东西能为客户带来耐得住时间淘洗的价值。奢侈品客户的洞察力很可能日益提高，他们逐渐倾向于不再购买一阵风似兴起的时尚物饰和品牌衍生品，因为太多企业的进入使得这些东西向大众商品靠拢。还是回归本源吧，重拾你的传统和对商标产品的专注，它们才代表着你的品牌。  

    经济低迷时的另一个下意识动作是削减成本和大幅降低预算，不过这么做也表明你不知道如何创造价值。想方设法提高成本效益，裁减内部程序，停止高管的公费旅游和调整那些不能为客户创造价值的开支都是对的，不过如果你开始大幅裁减销售人员或降低产品质量，那么这就不是减肥瘦身而是割肉了。关掉20%表现糟糕的门店远比单纯的从整个运营中拿掉20%的成本来得有用，因为消极的员工会在那些赚钱的店里面继续给客户带来糟糕的服务。

    与众不同 

    是时候放开手脚，专注于那些能让你的品牌从“芸芸众生”中脱颖而出的事了。Luxury Institute发现企业的均质化已经到了相当高的程度，以至于63%的富人消费者觉得奢侈品正迅速演变成价钱比较贵的日用品。最近我们为一家奢侈品零售客户进行了一次全球范围内的基准调研。我们的顾问在该客户位于伦敦、纽约和香港的商店中对其四个主要的国际化奢侈品品牌作了极致详尽的审核。我们对每个主要接触点上的体验进行评分并最终得出一个综合评分，满分为10分。我们的结论是这四个竞争对手相似的地方更多于不同的地方，而且最大的不同出现在同一品牌的不同商店而不是品牌之间。事实上，我们发现若摘掉商标就很难分辨它们谁是谁。  

图1  32家奢侈品商店的竞争标杆

    漫步在down Bond或5th Avenue时总有身着一袭黑衣的保安盯着，另外一些出入口也站着类似的人，这种客户体验尤其能支持上面的说法。看看上面的表格你就会发现除了品牌A之外其它三个品牌在各个接触点上的分数虽然略有不同但最终的分数却极为接近。事实上我们得出的结论是如果你真的想找最佳实施来参考，最好就是到Lexus的经销商店去体验一下他们的问候或是到苹果服装店、Build -A-Bear商店或是网站去寻求建议，它们将让你明白什么叫真正的客户参与。这些品牌也许算不上奢侈品，但在我们看来它们已经成为客户体验的新标杆。

    创新 

    信用市场举步维艰，家喻户晓的Enron和几大银行的迅速衰败不断加重着消费者对于大公司的蔑视和对传统经常预算营销的谨慎。事实上“安全警戒线”以上在许多消费者眼里已经变成了‘不受监管的骗局’，在计划度假时他们更倾向于信任Tripadvisor.com上的帖子而非旅游公司精美、昂贵的宣传册上的内容。在促进客流量和重复购买这个问题上理念的共享比市场的共享影响力要大得多。该掂量一下营销资金的分配了，把更多投入放在高度满意客户的口碑、报刊杂志和PR上而不是华而不实的广告和促销上。是时候讲述你自己的品牌故事了，提醒市场你悠远的传统并将之与现代化创新巧妙结合起来，保证能让目标受众拜倒在你的品牌之下并自愿成为推广者。Kate Moss在最新一集蝙蝠侠中提着你的新款手袋所引发的效应抵得上任何广告。

    令人印象深刻 

    Millward Brown每年会对全球28,000个品牌(BrandZ™)进行调研，而Ogilvy对Millward Brown年度调研的分析表明——成功地与客户建立功能和情感联系的企业拥有相对较高的保留率(84%对30%)和交叉/向上销售率(82%对16%)。Ogilvy的调研证实第一个“关键时刻”发生在客户将自己的期望与他们最初、实际的体验相比较时。在这一点上客户的旅程——或者说CEM周期——是由两大关键因素形成的：  

    • 功能：客户对产品或服务应用方面的预期和体验。
  
    • 情感：购物过程中的体验。  

    两者之中以情感因素为重。Tom Ford在Gucci时曾说过，“一个品牌就是一段难忘的记忆”。当记忆与时间、地点和人而不是东西结合在一起时它就会释放出最强大的力量。换句话说，体验重于产品。数年以前，Gucci曾放下身段试图进入低端市场以增加销量。Tom Ford阻止了Gucci的堕落并让光环重新回到这个品牌身上。  

    上述案例充分表明了人的重要性：员工就是企业的活招牌，他们是企业与客户建立情感联系的桥梁和纽带。我们自己的smith+co调研发现客户感受品牌的方式与员工感受品牌的方式两者的相关度高达85%左右。所以，创造卓越的客户体验首先必须关注员工体验。Banyan Tree Hotels and Resorts的主席Ho Kwon Ping是其中一个明白这一点的人，Banyan Tree Hotels and Resorts曾是Conde´ Nast Traveller杂志评选的酒店品牌获奖者。2004年12月袭击印尼和泰国的大海啸至今仍留在人们的记忆中。其中受影响的地区Phuket正是Banyan Tree的所在地，他们也不可幸免地和其它酒店一样受海啸肆虐。旅游业的枯竭似乎只在一夜之间，留给这家酒店品牌的只有低收入，高成本和灾难过后的残垣断壁。许多同行在等待景气重现的同时纷纷以裁员和削减成本应对当前困境。KP Ho意识到员工就是他的品牌，Banyan Tree“情感圣地”的品牌主张离不开员工的努力。因此KP Ho非但没有裁减他的员工，反而来到那片他苦心经营了数年的社区寻求解决方案。其结果是分摊工作以降低成本，同时保持支付所有员工工资，将劳动力投入灾后重建项目，这样的做法保护了酒店的熟练工，而他们对客户体验的影响力是那么重大。于是当旅游业重新振作时Banyan Tree已是人才济济，他们个个情绪高昂，准备从竞争对手身上抢夺市场份额。

    结论 

    在迎来曙光之前世界经济还将在持续下滑中跋涉很长一段时间。奢侈品品牌不可能独善其身；事实上如果近期对低成本品牌如沃尔玛的青睐持续下去的话，奢侈品企业会发现它们的日子越来越难过。然而，打折竞赛并不是解答，关键在于企业认识到奢侈品品牌所提供的真正价值并坚持自己的策略。‘人云亦云’只能治标不能治本，通过人、流程和产品品质为客户带来出众的体验，籍此加强客户和品牌之间的纽带，只有这样的品牌才能延续和发展下去。高价格和低质素服务将给奢侈品品牌带来毁灭性的灾难。