随着石化市场竞争的日益激烈，“服务是影响客户购买的关键因素”、“服务是降低经营成本的有效途径”已经成为很多企业一种共识，当我们都能看到或是听到诸如 “客户至上”、“客户就是上帝”、“全心全意为客户服务”、“一切让客户满意”等等服务宗旨云云。从20世纪到21世纪，这是一个观念巨变的时代。在企业，市场，客户之间，谁选择谁，谁就掌握了控制市场的主动权。计划经济时代和市场经济初期，石化的市场的波动曲线是求大于供，我们的产品投放属于资源紧缺型，我们很大程度上掌控了选择客户的主动权，“皇帝的女儿不愁嫁”，客户求中石化的地方多，这是以卖方市场为主导的营销时代。进入21世纪以来，市场竞争日趋激烈，中国国际化的进程的深入，石化企业选择客户的空间越来越小，反过来，客户选择企业的空间越来越大，市场竞争最大也是最终的受益者是客户，市场的波动曲线是供大于求，所以客户意愿成了买方市场的象征。
应对这种变化，就要提升本身的服务质量，服务质量是什么？事实上，服务质量是客户对服务过程的一种“感知”，也就是说它是一种“主观意识”。它是指企业“当前”所提供产品（或服务）的最终表现与客户“当前”对它的期望、要求相比、吻合程度如何？如果客户对中石化企业提供的服务（感知）与他对中石化的服务期望接近，他的满意程度就会较高，因此他对中石化的服务质量评价就高，反之，如果他对中石化感受到的服务与他的期望如果差距较大，他就会产生不满，从而对中石化的评价很差。用一个简单的公式说明就是：
这个公式告诉我们服务质量的好坏与两个要素有关：一是客户的“期望”，二是客户感知的“结果”，而这种“结果”的感知来源于客户对 “服务过程”的体验。
从卖方市场到买方市场，体现了操控市场的主体变迁，随之改变的就是客户对中石化的期望在发生变化。从期望值只是定位能在中石化购买到产品，开始转变到要求不仅能购买到产品还要得到更好的服务，从中石化决定市场到客户决定市场，这是人性化理念挑战传统市场生存态的一大进步，也是市场竞争观念质的转变，如果服务的结果不变，期望在不断增加，那么服务的差距也就越来越大。树脂产品受到国内扩产和新建装置的增加，乙烯产量进入了爆发增长期，中东及国外的一些对中国市场的大举进攻，已经开始向客户决定市场的转变，特别是从今年的下半年的这段时间来说，树脂产品大幅波动，创下当月跌幅达4000元之多的历史纪录，一路冲破中石化的生产成本，也就是树脂产品已经感受到市场决定的因素已经占据相当重要的位置了，对中石化来说，要实现持续生存发展，“让客户满意”的思想还远远不能满足市场的这个转变，目前普遍流行的客户满意战略只能算是中石化维持暂时的利润生存，实际上是企业乞求客户支持，而“乞求式”的营销观念是不能维持多久的，真正意义上的客户导向思想应该是让客户发自内心地长久选择中石化，就是“让客户愿意”。从心理上分析，“客户满意”体现的是对产品、服务的满足感，满意的是中石化经营的对象而非企业；而“客户愿意”体现的是对企业品牌、信誉、形象的高度肯定与评价，“愿意”代表了客户二次选择中石化的态度，是中石化持续生存和良性循环的核心。从“客户满意”到“客户愿意”，是中石化营销思想质的提升，当然，“客户愿意”是以“客户满意”为后盾的。
提升中石化整体的软实力层次才能真正提升服务，达到从“满意”到“愿意”的升华。
1、在市场竞争阶段，客户心目中的价值是什么呢？在树脂市场高度竟争的今天，客户的价值标准是多元化的，也随着国内石化的增产，和国外企业对中国市场的重视，决定了国内的客户需求的目标也就不断提高，也就是客户的期望在不断提高，这就决定了企业必须走以客户为中心的价值创新之路。价值创新也就成了企业是追求基本生存还是核心生存的一道分水岭。 低层次的企业软实力所创造的价值往往表现为了让客户满意，就是根据市场需求，客户要什么就满足什么，就是以变应变，这是基于基本生存的追求；而高层次的企业软实力所创造的价值往往表现为了能实现让客户愿意，也就是用创新的思想引导市场价值需求，客户没想到的我们早就想到了，就是“以变应不变”，这是基于核心生存的追求。 所以说中石化要做到提升服务，就要将自身的软实力提升到一个新的高度。
所谓“以变应不变”，就是把中石化的思想和文化装进客户的头脑，这是最高层次的软实力经营。这条线路就是“价值创新-文化制导-资源整合”，生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意义上的企业未来生存。目前树脂产品市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，利润随之迅速走低。在这种情况下，中石化必须将经营的重点转向自身的软实力，通过价值创新的方式重建市场边界，冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开创一片无人争创的蓝海，这才是中石化软实力经营的最高境界。
2、竞争优势的本质就是相对于竞争者而言，中石化能够为目标客户提供更有价值的产品或服务，要么具有差异性，要么价格更低，也就是说为客户创造更高的效益，或同等价值下让客户付出更少的代价。低成本之路只是一种经济价值，仅仅拥有低成本优势是不够的，我们必须为客户提供差异化的价值产品，甚至为客户提供集低成本与差异化于一体的价值产品，也就是必须把低价优势同另外一些事情（服务）结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望与需求，最终实现产品与客户需求的无缝化。产品与需求的无缝化结合是市场得以持续成长的根本点。 即使实现了产品与客户需求的无缝化，也要在强化终端市场运作方面下功夫，只有扎实的终端工作才能保证产品顺利的销售。为了强化终端市场的目的，所以要继续加大推行的客户经理制，通过客户经理制这个管理平台，加强与终端客户的联系，最终实现产品的无缝化，取得竟争优势。
3、要使客户愿意，中石化要做到不断创新，提升服务从而达到客户是愿意为你的服务付钱的人。首先必须熟悉客户，了解用户，调查他们现实和潜在的需求，只有这样，企业才能科学地顺应客户的需求走向，确定产品的开发方向。可以通过客户经理作为联系客户与中石化之间的桥梁，将客户的意见及时反馈上来，并将中石化的思路和想法传递出去，并且让客户参与“决策”。其次，我们还可以提供免费电话，直接和客户沟通，并且接听电话的部门必须是政策的制定部门或者是执行部门，例如计划信息部门等，并将这些意见汇总，定期讨论汇报，回馈到相关业务部门并及时要求回应和处理。从而达到客户是愿意为你的服务付钱的人。大多数公司营销理念的是争取新客户，但是建议中石化目前的重点在于留住老客户，提升客户的忠诚度，客户的忠诚度是市场成长的关键，因为这些老的客户都是长久以来以中石化为生存的客户，依赖程度很高，不用过多的投入成本提高客户的依赖程度，吸引新客户的成本可能是保持现有客户满意的成本的5倍。并且这些客户在国内的树脂行业内具有重要的位置和影响力，例如北京华盾、天津二塑都是国内农膜企业的代表和龙头企业，他们所在行业影响力较大，群体的效应也就越好。
4、中石化软实力层次的提升，不单单是业务部门自已的事情，是内部组织整体的问题。很多公司认为占领市场是营销人员的事，如果它们没有赢得市场，便认为公司的营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是业务部门所能单独承担的，业务部门仅仅是企业吸引并保持客户这项任务的一个参与者，建议只有所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的客户价值系统，我们业务部门才会变得卓有成效。目前的管理部门只是将重点放在管理和考核上，没有参与整体服务中去，有效的对所有员工进得标准化的服务准则培训是必要的，让所有的员工特别是不直接和客户接触部门的员工，都要认真的培训以达到所有部门的操作都按照统一的服务标准进行。一个销售程序的完成，不单是业务部门自身能完成的，后面将会是一个庞大的，具有同等服务理念的队伍作为支持才能真正的提升服务水平。彼得?杜拉克指出做正确的事（有效）比把事情做好（有效率）要重要得多。所以建议目前的考核制度加入激励和支持员工的服务质量行为，甚至管理制度可能与优质服务标准同样重要。从管理的理念和考核都把服务提升到一个高度，使所以员工都知道什么是正确的事，目前考核制度以考核员工的指标就是销售计划或业务量，必须把“服务”考核例入考核体系中来，这样以来才能形成以服务为理念的企业文化。要保证员工按照公司的要求和计划去执行服务，避免在执行过程当中出现偏差，应该注意以下几点：
△ 避免服务标准过于复杂或苛刻；
△ 避免服务理念过于抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义；
△ 重视员工培训，增强员工服务的技能水平；
△ 对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决；
△ 建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性；
△ 建立以客户为导向的企业文化；
5、建立北京公司的物流中心，利用物流网点及物流管理平台，提升北京公司的整体的服务水平。
明年由于武汉公司的成立，北京公司的线性资源和市场分布将会发生一个大的转变，明年天津的大乙烯也将会投产，北京公司所属华北区的市场格局会发生变化，建议依托天津优良、便捷的交通位置，成立北京公司的物流中心，以此物流中心将资源合理分布到区内的物流网点中去，并且在物流平台的基础上，逐步弱化企业自提的销售模式，建立自身的营销网络，并在这个平台上，信息快速有效的交流，由于北京公司的树脂用户分布不均，有网点能辐射到的，但也有形不成消费群体的，对此要建立自已的配送网络，辐射到区内各个地区，但是解决配送成本及其他相关工作的增加，可以引进第三方物流使总成本最小，可以为多数企业提供运输服务的实体，它为多条供应链提供运输服务，实现了小批量交货的经济性。第三方物流系统实施好处：降低成本；使北京公司更加集中核心业务的发展；改善服务质量；这样就可以使北京公司在服务上提升一个新的层次，中小用户都能辐射到，市场占有率将会大幅增加，并缩短供应链提高效益。
