近年来，我国建筑卫生陶瓷工业发展日新月异，各类产品的产量、品种、实物质量与对外出口贸易不断取得新进展，在国际市场上成为颇受注目的新亮点。面对国外同行的赞美，令人想起“士别三日，当刮目相看”的古谚。目前世界各国建筑卫生陶瓷企业群雄争霸，竞争日见激烈，已经进入一个非常关键的阶段。如何继续保持目前建筑卫生陶瓷业高速、稳定与健康的发展，是摆在我们面前的重要任务。如果说一个国家建筑卫生陶瓷工业是一个大整体，则每家建筑卫生陶瓷企业宛如一个个活跃的细胞。尤其在当前世界性金融危机的时刻，提高每个企业的经营素质水平非常重要，它能够不断激发企业的经营活力与创新能力，使企业的经营绕过风险创造出新的业绩。因此，整体建筑卫生陶瓷行业高速发展必须依赖于企业经营素质的提高。我国原来是农业大国，工业化程度很低，人们的传统思维方式、经营观念与管理模式等方面，均与飞速发展的市场化要求存在较大距离，并且在相当长的时期尚不能完全消除。“打铁尚需工夫硬”，国外的经验告诉我们，首先应该确立建筑卫生陶瓷企业的发展战略，然后不断采取有效的措施加强企业的经营能力，通过实行行之有效的经营方略，才能从整体上提高企业的经营素质。绝大多数的企业提高经营素质乃是强大整个行业的坚实基础。笔者借鉴各国陶瓷业如何提高企业的经营素质及先进管理的经验与做法，对优化陶瓷企业经营素质提出以下几点看法。

完善与优化企业管理专家队伍

　　企业的经营管理素质至关重要，它决定了一个企业的发展方向与运行质量。企业的经营素质很大程度上受制于其经营管理体制。目前国内许多建筑卫生陶瓷企业的经营管理体制落后于世界先进国家。比如，近年来国内迅速发展起来的许多建筑陶瓷民营企业，对于促进陶瓷业的发展，壮大陶瓷业的实力助益颇大，将来很可能成为中国建筑卫生陶瓷行业的主角。但由于这些企业多半实行家族式经营体制，具有较浓厚的家族色彩。许多企业虽然也采用了股份制的形式，但实际上都分别在个人或家族控制下。还有些企业连起码的股份制形式也不采用，这样就形成了资本拥有者对于企业的直接控制。而资本拥有者在经营管理方面常常缺乏较高的学历，他们并不是优秀的企业家与管理专家，由于家族式的经营方式，容易造成的问题是普通职员对老板的忠诚高于一切，他们往往更多不是相信市场，而是相信老板。因此在实际工作中公司的职员唯老板之命是从，从而缺乏创造性的经营精神。这样企业刚开始时似乎还能够支持一下，但时间久了就会形成严重的惰性，往往会在激烈的竞争中失掉战斗力。过不了多久，这类企业就可能开始衰败。回忆过去广东地区许多建筑陶瓷企业纷纷倒闭，其中不少企业是由于采用了家族式的管理体制，企业缺乏优秀的经营管理者，导致经营素质下降，从而慢慢影响到企业的经营活力。

　　此外，我国许多建陶企业的领导层呈现老年化状态。客观地讲，整体上老年人思想比较僵化保守，对于吸收欧美先进的企业管理经验反映迟钝，甚至有抵触情绪，这样反映在企业经营方面就会出现许多问题。现代化市场的经营特点是需要年富力强的企业家领导，他们由于学历高、思想可塑性强、擅长接受新鲜事物、勇于革新、勇于接受先进的企业经营管理经验，似乎更适合现代市场剧烈变化的竞争。国内的建筑卫生陶瓷企业应该有更多年轻的高水平的企业家与管理专家直接参与经营，有助于企业形成新颖的经营理念，占领国际市场竞争的制高点。

集中管理基础上的分权管理体制

　　第二次世界大战后，日本许多陶瓷企业经过学习西方先进的分权管理体制，重视在企业中处理分权与集权的矛盾，重视发挥各级经营管理人员的积极性，采取各种形式实行了在集中管理基础上的分权管理的体系，推动了建筑卫生陶瓷企业的发展。市场经济条件下的陶瓷企业管理，从本质上讲应该是集权方式的管理。这是因为陶瓷企业的经营生产越是社会化，企业的供、产、销等诸环节就越复杂起来，就越需要集中统一的指挥，使各个部门遵循资本的意志去追求最大的经营利润。不过另一方面，由于建筑卫生陶瓷生产社会化发展与企业规模的扩大，一切均由最高经营者直接管理、面面俱到已经非常困难，而且也是不可能的。现代建筑卫生陶瓷企业规模都很大，加之企业的技术水平之高，产品种类之多，市场之广阔多变都是史无前例的。大中型建筑卫生陶瓷企业唯有在组织结构方面实现分权原则，才能实现企业经营管理的灵活性、适应性与高效率性。

　　建筑卫生陶瓷企业可以采用的分权形式很多，通常是扩大各个部、科独立处理业务的职权，但这种分权形式的局限性大，因为他们只是管理某一侧面，各部门之间的协调仍然需要企业的最高经营层处理。现在流行的典型管理方式是设立事业部，即在一个公司内部，按照产品的生产与经销地区组成许多事业部，由部长负责管理。最彻底的是将各个事业部作为独立的核算单位，实际上等于一个子公司，部长则相当于独立公司的经理。再比较多的是子公司应该作为利润责任单位，在完成获得规定的利润条件下，由事业部长进行独立的生产与销售经营。在欧美与日本的建筑卫生陶瓷企业中，虽然大多是几十人或数百人的企业，但大约有95%以上的企业，采用了事业部独立核算的经营方式。由于采取了此种经营方式，迅速推动了陶瓷企业的技术革新，产品种类增加，新产品开发速度加快。反观我国的建筑卫生陶瓷企业，企业职工一般是数百人，最多达几千人，更应该采取现代化的经营管理方式，以提高企业的经营素质。

　　作为建筑卫生陶瓷企业的最高经营决策层总经理或总裁，在分权的条件下，可以集中精力处理企业发展中经营结构的重大决策问题，例如企业下一步创新哪种建筑卫生陶瓷产品;开辟哪些国内外市场;如何组织人力进行推动;如何监督各部的经营以及重大任免事项。如何筹集与运用资金建立和发展什么样的新厂、新店;购置什么样的设备等类的重大问题。建筑卫生陶瓷企业的总经理必须站在全局的位置，对于各个事业部、各个职能部门进行综合管理，实现统一指挥以提高工作效率，保证自身企业保持顺畅运行的态势。企业的最高决策机构是董事会，但实际上大多为有名无实，实际上的最高领导是最高决策的执行机构———即以总经理为首的领导者，下设协助总经理决策的常务会。总经理是企业的最高经营者，它通常以总经理室或企划室作为自己的参谋部。总经理的决策均与重大事项有关，主要抓企业的利润管理或资金管理，具体细节则依靠下属的事业部执行。现在，据说欧美许多大型陶瓷企业的总经理，一年之内仅作几次重要决定，实现了“抓大放小”与重点突出。倒是陶瓷企业的各分公司或各事业部很忙碌，实现着高效率运转，这样的企业显然具有很高的经营素质。