以下这些说法你是否很熟悉？ 

    “我们的战略重点是扩大销售额、占领市场，客户风险管理当然重要，但对方作为大公司，资金雄厚，回款风险很小，我们选择销售，而不是风险管理。” 

    “公司对我的绩效考核不仅考虑销售额，还要考虑回款销售额，这本来就是矛盾的，我真的觉得压力很大。” 

    “催款会影响和大客户的关系，公司给我的压力又大，真不知道如何去做。” 

    “客户风险管理是财务人员的事情，销售人员签订了合同，就是为公司创造了利润。” 

    “客户收到货物后需要时间去生产并销售自己的产品，当然需要很长时间，我们应等待客户收到货款后支付我们的货款。” 

    …… 

    人们容易忘记为什么而经营，经营的目的是利润，而不仅仅是销售额。 

    成功的大客户风险管理就是公司新的利润增长点。 

    原因有二：避免不必要的成本而增加利润；可以把更多的销售努力集中于信用良好的客户而增加销售机会。 

    销售案例情景剧 

    地点：某沿海南方城市 

    时间：7月某日黄昏 

    PaulLee站在市三甲A医院的一片树阴下。看看腕表，知道自己已在这棵大树下“潜伏”了一个半小时了。PAUL苦笑一下，身为跨国医药器械公司华南区大区销售经理，年薪动辄十万以计，但为了一单生意，照样要经历“狩猎”到目标之前的艰辛，谁让这次的“目标”是行业中数一二的大客户呢？ 

    PAUL的苦等是为了制造一次“巧遇”。目标是这家医院主抓采购的苏副院长。PAUL在医院此次采购扫描设备的竞标中，已经花去9个月的时间来来跟单。医院药剂科副主任王利是PAUL在北方老家的“发小”，一路帮忙他打通不少关系。在王某的引见下，PAUL已经和其中最关键的人物——苏副院长有过接触，但结果还在漫长的等待中未见分晓。PAUL知道此次竞标的公司远不止自己一家，他希望还能与苏院长有更深入的洽谈。直接找上门去，被拒绝的风险太大，不如“巧遇”来的自然随缘。 

    时间：一小时后 

    超过下班时间将近两小时，苏院长才缓缓从医院走出。PAUL远远瞟到，立即振作精神、大步流星地从医院大门前走出——不能让你的客户看出你为了他已在此狼狈等待许久，那样未见得能令他更尊重你。“苏院长！”PAUL惊喜状的热情招呼，伸出手强有力的握了几下再放开。“哦，这不是小李嘛！”苏院长一如平日地风度颇佳：“怎么在这里呀？”“来做售后回访，贵院上批采购的仪器，今天我部门的几位技术人员来做使用情况的回访，我也一起来听听，象贵院这样大客户的回馈对我们是非常重要的。” 

    苏院长微微笑了一下。PAUL认为时机不错，随即进入正题。 

    …… 

  “这件事情，我们明早十点在我办公室谈。你看好吗？”苏院长说。 

    PAUL从心里微笑了，他知道他已经越来越接近目标。 

    时间：三周后 

    PAUL觉得该是自己开怀大笑的时候了！这笔大单终于谈妥：医院预付全款的30%，余下的770万货款，其中715万在设备安装、调试、使用后30天内支付，尾款55万将在一年后全部付清。下周就该安排技术人员安装了。 

    PAUL的手机响起。 

    “签了吗？”王利急切的问到。 

    “还没，但就这两天的事了。”PAUL无比激动。 

    “医院最近在筹款盖楼，听说资金上有些问题。付款方式你还要再斟酌啊。” 

    “没问题，你就放心吧！你们医院买我们的设备也不止一回了，这样的大财神，我给出这个信用额度也很合理，而且苏院长这样有头有脸的人物，我可不怕他欠债不还啊！” 

    PAUL说完真的开心的笑了。 

    时间：24个月后 

    PAUL不知道自己究竟该因为终于解脱而感到轻松，还是这才结束而感到沮丧。 

    PAUL始料不及的是医院由于修建新的病房大楼，这批大型设备的欠款两年来一拖再拖，雪上加霜的是，项目的主要负责人苏院长也在一年半前离休，离开了医院管理的一线岗位。新上任的管理班底也以老院长的遗留问题需要调查时间为理由而一再拖欠付款。到今天，整整24个月过去，头款外的70%的货款，除了尾款中的10万，其他终于全部到帐。 

    PAUL有些迷惑，1100万的销售额和只有10万的坏帐——这份成绩单是否也算过得去？而在历时两年最终“赢得”大客户的这场“持久战中，自己“赚”到的，到底是钱还是时间？ 

    案例分析： 

    1、赊销的成本与收益分析 

    PAUL真的给公司赚到钱了吗? 

    -坏帐需要额外销售额弥补 

    表格的纵轴代表坏帐损失，横轴代表企业的销售净利润率，横轴与纵轴的交点表示在一定的销售净利润率下，坏帐损失需要追加多少额外的销售额才能弥补。 

    从此表格中，我们似乎可以认为：相对企业10%的净利润率来说，10万元的坏帐仅需追加100万的销售额即可弥补。所以虽然PAUL历时2年才拿回货款，这份上千万大单的成绩，还是可以接受的。 

    真是这样吗？ 

    总经理却对PAUL的这一成绩非常不满，为什么？我们继续算帐。 

    2、“爱德华”法则的警示：我们都是在给银行打工吗? 

    爱德华法则：由于在实际中，很少单独计算由于货款拖延而造成的利息成本，因为它与其它所有活动所带来的银行费用混合在一起。如果单独计算，由于呆帐而造成的财务成本通常至少超出坏帐损失的十倍。 

若银行借款成本为8%，770万拖延两年的资金成本超过100万，坏帐虽可怕，但并不是最可怕的，呆帐造成的财务损失是坏帐损失的10倍。 

    从这个表格中可以看出，如果银行的借款成本为8%，企业的销售净利润率为10%，那么尾款拖延15个月，产生的利润全部支付银行贷款利息，企业赚不到一分钱。这单货款已经拖欠24个月，就是说，PAUL不仅没给公司赚到钱，还使公司亏损了很多，这里还不包括催款过程中发生的差旅费、请客吃饭送礼费、人员工资等相应费用及机会成本。 

    3、在大客户销售中忽视风险控制的原因与误区 

    急于促成销售。 

    客观存在的销售方面的压力要求销售人员接受所有的可能的订单。是这个残酷的时代使我们的销售人员变的不顾一切。朋友王利在合同谈判过程中给过提醒，讲到医院最近资金紧张的情况。PAUL求单心切，注意力完全在促成销售上，没有及时给予重视。“回头想想，当时若引起重视，不用太急，在合同中增加补充或者抵押约束条款，医院也是能接受的。”PAUL在培训课上很有感慨的说到。 

    大客户永远是正确的。 

    在同质化严重、买方市场强势的环境中，供货商秉持着“大客户永远是正确的”的理念以及形成的不计成本地取悦大客户的习惯。 

    但事实是，大客户并不是永远正确的。 

    他们永远都是重要的，但却并非总是提供赊销。尽管大客户带来的巨大利润使销售人员血液奔涌，但是，一个精明的销售人员应该时刻想着那个最重要的东西——净利润，即客户付款后，除去成本剩下的那个小小的部分！ 

    切记：在收到付款之前，销售人员可以说仅仅是给公司增加成本。 

    风险控制会影响与大客户的客情关系。 

    认为对大客户进行调查会影响客情关系，这是销售经理最不愿意看到的。其实，这里有个误区。 

    风险控制并不意味着对不符合要求的风险定货简单地拒绝，这是不负责任的表现。而应该寻求能够接受定货的途径，这一点非常重要，是对千心万苦作成的销售的尊重。 

    而且，这里还可能包含着一个建设性的态度再加一个有效的高明的解决方案，从而可以与大客户保持一致。 

    根据笔者十几年的行业经验，对大客户的风险控制工作不仅不会影响客情关系，反倒会由于大客户对供货商的职业化、谨慎性、诚实度的做法由生尊敬，而变成企业的忠诚客户。 

    我把这叫做“正直力”，是人们对自己的价值观的勇敢的坚持。正如我们钦佩拥有坚定的思想和行为的大客户一样，他们也同样喜欢并尊重我们这样的行为。如果我们为了自己的原则坚持立场，尤其是我们有可能因此遭受经济损失的时候，客户反而会增强对你的信任感，会和你继续做生意。 

    会妨碍销售的增长。 

    销售人员想，过多关注大客户的短期支付能力会造成销售的停滞，从长远来讲，大客户的支付能力没有问题。从爱德华法则，我们知道呆帐的危害猛于虎。事实是，密切关注大客户的支付能力并不会妨碍销售的增长。任何一个企业的资源都是有限的，按照客户服务管理的理念，我们只有把有限的资源集中于企业的优质客户，才能为企业创造更大的价值。 

    如何让风险管理成为大客户销售的新的利润增长点呢？ 

    可以按照以下两个步骤来行动： 

    1、设立一个部门 

    2、找到一个人 

    这个部门放在哪里 

    一种说法是建议设在财务总监下面。这样设立的优点是对货款回收的控制能更加及时严格，有利于保护公司资产；但缺点也非常明显：过于严厉地关注风险，而忽略大客户的合作价值。由于不参与客户销售，对客户缺乏了解，更谈不上爱，一视同仁的结果是造成大客户的流失。另一种说法建议放在营销总监之下。虽然笔者一直从事营销工作，但我也不建议这样设置。原因很清楚，当面临销售任务的缺口时，促成销售必然会优于对风险的防范。 

    那么，这个部门到底放在哪里？我的建议是哪里也不放，独立出现。以独立部门的形式，设立在财务、营销部门之外，隶属公司董事会或总经理管理。理由首先是，这个独立的部门在制定信用政策时不会有倾向性；其次，目标明确，关注点集中，成本低收益高；再有，与销售部、财务部在对待客户时形成铁三角的组织结构，配合作战，战术灵活。经验告诉我们，这是最合理的一种设置，因为如此设置的益处已经在中国本土超过十年的实践中真实得以印证。 

    三个“必须”——配合销售部的工作 

    1、必须参加销售会议，了解公司的销售政策及销售目标，提出配合销售目标的紧缩或宽松的信用政策； 

    2、必须共同拜访客户，运用专业分析对客户进行判断，降低销售人员的选择风险； 

    3、必须协助市场部门开拓市场，并探索如何把不良客户转变成良性客户； 

    找到“NBA中的第六人” 

    作为大客户销售人员，在做成一单后，需要马上把注意力集中在新单的攻坚上，这时由于多种原因形成的大客户货款拖欠会严重分散销售人员精力。而且，即便这样首尾皆顾，也会因为技能欠缺、担心影响和大客户之间关系的心理造成单兵催款效果欠佳的事实。 

    这时就需要一个人，有点象NBA中的第六人，自由但技术全面。21世纪讲的是团队作战，销售催款也不例外。企业需要找到这个人，这个人的特征应该是，懂营销、懂财务、善于处理人际关系、协调能力极强，有全局意识。 

    “自由人的全程打法” 

    这个人参与销售的前、中、后全过程，他的职责是： 

    1、建立并维护客户档案； 

    2、协同销售人员拜访客户获取并分析信息资料； 

    3、评估信用风险并确定信用额度； 

    4、对信用额度和客户付款能力的变化进行监督； 

    5、协助处理超过信用额度和信用政策的订单； 

    6、对在外的货款进行管理并制订收款计划； 

    7、催收或协助催收逾期帐款； 

    由于了解公司的销售目标及销售现状，此人在把握信用政策时能更加弹性应对；而在催款环节中，更能主动扮演“黑脸”，起到保护销售人员的作用；于是，犹如有了“自由人”的NBA团队，在良好的配合与技能训练下，与销售人员密切合作的这支收款团队能够实现大幅度提高收款效率、并维护大客户关系的最终目标。